Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

Федеральное Государственное  Бюджетное 

Образовательное Учреждение

Высшего профессионального  образования

«Российский экономический  университет 

имени Г. В. Плеханова»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине

«Организация  производства на предприятиях отрасли»

 

 

на тему:

«Сбалансированная система  показателей как инструмент стратегического управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

Содержание:

 

Введение..................................................................................................................................................3

1. Сбалансированная система  показателей как инструмент реализации  стратегии.........................4

2. Основные принципы  Сбалансированной системы показателей....................................................7

3. Сбалансированная система показателей как система управления.................................................9

3.1. Принцип «двойной  петли»............................................................................................................14

4. Планирование и бюджет...................................................................................................................17

Заключение............................................................................................................................................21

Список использованной литературы...................................................................................................23

 

 

Введение

 

Сегодня становится общим базовое  утверждение о необходимости  процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Стратегическое планирование уже  стало реалией для многих компаний. Среди них есть те, которые убедились  на собственном опыте, что создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности.

На текущий момент ситуация на рынке  для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться (а многие и до сих пор не задумываются) о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.

Тем не менее именно в этой ситуации наличие понятных для собственников  и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым. Наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей - все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. В компании, у которой есть цели и планы по развитию, сотрудники уверены в завтрашнем днем, что существенно улучшает их рабочий настрой.

В настоящее время в большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission - миссия, Objectives - стремления, Strategies - стратегия). Предположим, что предприятие уже пересмотрело существующую или создало новую стратегию. Несмотря на важность этого подхода, с точки зрения практики у него есть существенный недостаток - разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Это видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в "декларативное послание". И хоть это послание направлено на поддержание мотивации и усилий сотрудников, оно не обеспечивает главного - конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно этот разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений. Менеджеры высшего звена этих подразделений часто имеют свое собственное понимание стратегии, как правило отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. На сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления является Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC), во главе разработки которой стояли Роберт Каплан и Дэвид Нортон.

1. Сбалансированная  система показателей как инструмент  реализации стратегии

Итак, для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной – вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий  и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной – направленной на достижение потребительских ценностей  целевых сегментов клиентов; содержать  решение: рост компании достигается  за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

Систем реализации и контроля стратегии  компании много, но наиболее эффективной  и практически используемой на сегодня является Сбалансированная система показателей.

В настоящее время большинство  коммерческих компаний в том или  ином виде формируют стратегию и  стратегические планы. Однако трактовки  и представления об этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходится без крайностей. Иногда стратегические планы уважаемых компаний представляют собой сборники из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании,но в тоже время не сформулирована четкая, сфокусированная, формализованная стратегия. Встречается и другая крайность – смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры - по-прежнему редкость.

А между тем, ССП является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего. Таким образом, сосредоточимся на вопросе реализации стратегии компании с помощью Сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть.

Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
• Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только  50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.
• Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
• Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).

Структура перспектив и показателей ССП

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели:

• Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров

 

• Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
• Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях

 

• Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов – компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

 

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все  действия компании взаимоувязаны и  имеют четкие индикаторы, которые  показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим  образом:

• На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждой из 4 перспектив. Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяются показатели, характеризующие степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданных показателей. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
• Затем процесс меняет свое направление – проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей – как через достижение показателей нижних уровней будут достигнуты показатели верхних уровней.
• За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
• Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
• Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывают, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, – фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях. ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений. ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

2. Основные  принципы Сбалансированной системы  показателей

Сбалансированная система показателей - это управленческая и стратегически-измерительная  система, которая переводит миссию и стратегию организации в  сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ее состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии с разработанной стратегией на любых уровнях управления и связывают разносторонние функциональные области.

Управление осуществляется через  реализацию основных принципов ССП.

1. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Проект по внедрению ССП в компании начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии компании, позиционирования важности этого проекта внутри компании. Обычно в состав этой команды входят топ-менеджеры и приглашенные консультанты. Включение ключевых фигур организации, сформированное единое понимание, создание плана реализации этого проекта существенно помогают облегчить разработку и внедрение ССП.
2. Перевод стратегии на операционный уровень. Этот принцип реализуется через создание стратегической карты, определение сбалансированных показателей и их целевых значений, рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за достижение этих показателей. Посредством этих действий стратегия переводится в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими уже можно управлять; графически стратегию компании, а также индикаторы текущего состояния компании иллюстрируют стратегические карты. Сбалансированность показателей достигается за счет того, что цели компании рассматриваются в 4 уже освещенных взаимосвязанных проекциях: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала.