Реструктуризация как стратегия развития предприятия

Одним из вариантов, наиболее подходящих для  условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США  достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал  из менее перспективных сфер в  более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных  средств; выравнивать сезонные и  коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с  различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга стало сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. 
Эффективным решением в целом были выбраны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предприятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено разделение полномочий как в системе «холдинг- предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии  обычно реализуются следующие функции  финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение  снабжения предприятия сырьем и  материалами, а также сбыта готовой  продукции в одном из подразделений  холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над  предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность  и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. 
Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно  с образованием новой укрупненной  структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузовых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка некондиционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужили базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

Предлагаемый  методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках. 

3.2. Анализ организационной структуры предприятия.

Рассмотрим  организационную структуру, персонал организации.

Для ГК «Росшина» в силу одного наименования продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у  каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствами линейно - функциональной структуры  являются профессиональная специализация  функциональных руководителей, высокий  уровень принятия решений, разгрузка  высшего руководства.

Недостатками  такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.

Общее собрание участников ГК «Росшина» является высшим органом управления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:

- внесение  изменений и дополнений в Устав  общества;

- реорганизация  общества;

- избрание  директора и досрочное прекращение его полномочий;

- избрание  членов ревизионной комиссии  общества;

- утверждение  аудитора общества.

Общее руководство ГК «Росшина»  осуществляет генеральный директор, в функции которого входят:

- осуществляет  текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;

- представляет  интересы предприятия в государственных  органах, предприятиях, учреждениях; 

- распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;

- заключает  договора;

- выдает  доверенности;

- в пределах  своей компетенции издает приказы  и дает указания, обязательные  для всех работников организации; 

- самостоятельно  определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;

- совершает  любые другие юридические и  фактические действия, необходимые  для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием  затрат на производство, управление, техническое  перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.

Отдел снабжения организует бесперебойное  обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел по производству занимается организацией производственного процесса, осуществляет контроль за качеством продукции, технической  исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой  готовой продукции покупателю.

Направления деятельности - производство и реализация автомобильных шин.

Функции обеспечения деятельности - организация  закупок (поиск поставщиков, заказ  продукции, заключение контрактов); организация  производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям).

Функции менеджмента - структура (организационная  структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень  структурных звеньев - генеральный  директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Распределение направлений деятельности, функций  обеспечения деятельности и функций  менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный  директор

Функции менеджмента: структура (организационная  структура); персонал (подбор и управление персоналом).

- отдел  сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация  сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой  продукции покупателям);

- производственный  отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел  снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация  закупок (поиск поставщиков; заказ  продукции; заключение контрактов);