Разработка управленческих решений по улучшению финансового положения на предприятии ОАО «Уренгойтрубопроводстрой»

Создание безопасного производства и защиты права работника на безопасные условия труда является основой системы управления производственными процессами.

Безаварийность производства – это критерий работы всего персонала станции по реализации системы безопасного труда, который будет достигаться за счет комплекса запланированных мероприятий по охране труда и техники безопасности на 2013 год.

При планировании себестоимости необходимо учитывать технологические особенности, определяющие обоснование затрат:

-неразрывность процессов производства, передачи и потребления материальных  носителей;

-зависимость организации производства, построения инженерной инфраструктуры поселений от природных и градостроительных особенностей, соответствующие отклонения отдельных статей затрат от среднестатистических показателей (в процессе анализа необходимо оценить обоснованность этих отклонений; часто имеет место преувеличение их влияния);

- целевые параметры повышения  надежности и снижения аварийности, оценка необходимых затрат (обоснование  амортизационных отчислений и  ремонтного фонда исходя из  объемов и стоимости замены  изношенных основных фондов);

- выявление резервов снижения  затрат, определяемых эффективностью  использования ресурсов (материалов, электроэнергии, воды) путем сравнения  с соответствующим комплексом  нормативов-индикаторов, а также  с показателями, использующих прогрессивные технологии, автоматизацию, диспетчеризацию и др.;

- учет дополнительных затрат для производства не выполнявшегося ранее состава работ и технологических процедур, необходимого для соответствия качества, надежности и экологической безопасности обслуживания установленным правилам, нормативам и регламентам.

При этом оценивается потребность в инвестиционных средствах для финансирования плана мероприятий по повышению эффективности деятельности организации.

 

 

3.2. Обоснование текущих  и перспективных направлений  повышения эффективности деятельности предприятия

 

 

В современных условиях функционирования хозяйствующих субъектов процесс управления предприятием требует комплексного решения с использованием новых подходов к управлению. В последнее десятилетие обозначился интерес крупных строительных предприятий к контроллингу как системе успешного управления предприятием. Применение контроллинговых технологий в процессе управления повышает эффективность деятельности предприятия. Одним из важнейших направлений совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является концепция контроллинга, которая недавно начала использоваться в теории и практике управления.

ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» располагает значительными резервами, которые могут проявляться не только в использовании передовых технологий производства работ и концентрации капитала, но и в изменении учетной, финансовой, кадровой политики, а также в преобразовании организационной структуры.

При формировании системы контроллинга в компаниях разрабатывается комплекс взаимосвязанных модулей: выделение центров ответственности, построение комплексной системы оценочных показателей, формирование системы мониторинга, механизма регулирования.

Для успешного формирования и внедрения системы контроллинга на предприятиях должны быть определены центры финансовой ответственности (подразделения, выделенные с учетом способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину).

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется по центрам ответственности, связь между которыми осуществляется путем создания комплексной системы оценочных показателей. Выделяются, как правило, следующие центры ответственности:

центр прибыли - организации, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, производственная база, организации управления недвижимостью и т.п.);

центр затрат - организации и подразделения, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.);

центр доходов - маркетинговый отдел головной компании, отвечающий за продажу готовых площадей и, соответственно, формирующий доходы холдинга;

центр инвестиций - управляющая компания холдинга (руководство), которая контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

Оценка результатов отдельных центров ответственности будет адекватной целям компании в том случае, если будет правильно выбрана модель экономического управления.

Применительно к ОАО «Уренгойтрубопроводстрой», объединяющему подрядную строительную деятельность, проектную деятельность, производство строительных материалов, деталей и конструкций как для собственных целей, так и для реализации на сторону, целесообразна модель экономического управления с элементами трансфертного ценообразования.

Следует отметить, что рассмотренный типовой подход к выделению центров ответственности не исключает наличия различных модификаций, наиболее полно отражающих сущность управления ОАО «Уренгойтрубопроводстрой». При этом в положении о финансовой структуре ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» должен быть отражен перечень центров ответственности, состав организационных звеньев, входящих в них, а также перечень видов деятельности, функций обеспечения и управления, выполняемых указанными организационными звеньями.

Завершающим этапом формирования контроллинга является разработка системы регулирования отклонений, которая обеспечивает выявление и оценку возникших рассогласований в деятельности структурных подразделений холдинга, определяет их причины и вырабатывает предложения по их уменьшению.

Долгосрочный характер эффективной работы контроллинга определяется его способностью адаптироваться к быстроменяющимся условиям внешней среды. Система контроллинга регулярно обновляется посредством актуализации ее связей с внешней средой, стратегией и менеджментом строительного холдинга.

В ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» алгоритм мероприятий при формировании и внедрении системы контроллинга можно представить в виде пяти этапов (рис. 4).

 

 

                             ┌────────────────────────────────────────────┐

┌────────────────────────┐   │1.1. Исследование современного уровня       │

│ 1. Исследование уровня │   │развития строительного предприятия.         │

│ развития строительного ├───┤1.2. Анализ организационной структуры       │

│  предприятия и анализ  │   │управления строительным предприятием.       │

│   действующей системы  │  │1.3. Изучение состояния внешней среды       │

└────────────┬───────────┘   │предприятия                                 │

             │               └────────────────────────────────────────────┘

             │

             │               ┌────────────────────────────────────────────┐

            \│/              │2.1. Разработка технико-экономического      │

┌────────────┴───────────┐   │обеспечения организации системы контроллинга│

│2. Технико-экономическое│   │на предприятии.                             │

│ обоснование организации├───┤2.2. Принятие управленческого решения       │

│  системы контроллинга  │   │об организации системы контроллинга         │

└────────────┬───────────┘   │на предприятии.                             │

             │               │2.3. Регламент организации системы          │

             │               │контроллинга на предприятии                 │

             │               └────────────────────────────────────────────┘

             │

             │               ┌────────────────────────────────────────────┐

            \│/              │3.1. Разработка и утверждение  структуры     │

┌────────────┴───────────┐   │системы контроллинга.                       │

│  3. Структура системы  │   │3.2. Кадровое обеспечение системы           │

│      контроллинга      ├───┤контроллинга.                               │

│                        │   │3.3. Техническое обеспечение системы        │

└────────────┬───────────┘   │контроллинга.                               │

             │               │3.4. Уточнение целей, задач и функций       │

             │               │системы контроллинга                        │

             │               └────────────────────────────────────────────┘

             │

             │               ┌────────────────────────────────────────────┐

             │               │4.1. Разработка модели функционирования     │

            \│/              │системы контроллинга на строительном        │

┌────────────┴───────────┐   │предприятии.                                │

│  4. Построение модели  │   │4.2. Выбор форм и показателей взаимосвязи   │

│функционирования системы├───┤системы контроллинга с менеджментом         │

│      контроллинга      │   │предприятия.                                │

└────────────┬───────────┘   │4.3. Формирование информационных потоков    │

             │               │системы контроллинга.                       │

             │               │4.4. Автоматизация функций системы          │

             │               │контроллинга                                │

             │               └────────────────────────────────────────────┘

             │

             │               ┌────────────────────────────────────────────┐

             │               │5.1. Анализ и оценка функционирования       │

            \│/              │системы контроллинга на строительном        │

┌────────────┴───────────┐   │предприятии.                                │

│  5. Мониторинг системы │   │5.2. Оптимизация и защита информации системы│

│      контроллинга      ├───┤контроллинга.                               │

│                        │   │5.3. Анализ влияния системы контроллинга    │

└────────────────────────┘   │на эффективность менеджмента предприятия.   │

                            │5.4. Совершенствование системы контроллинга │

                             │на предприятии                              │

                             └────────────────────────────────────────────┘

 

Рисунок 4 - Этапы и процедуры организации системы контроллинга в

ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» в рамках строительного холдинга

 

Подводя итоги, можно отметить, что в нашей стране имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга и, главное, возможностей их практического применения.

Внедрение системы контроллинга в ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» позволит повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах ОАО «Уренгойтрубопроводстрой» получит в свое распоряжение специализированную, системно организованную информацию для оперативного и стратегического управления, направленную на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров хозяйствующего субъекта как системы.

  
Заключение

 

При написании курсовой работы был изучен теоретический материал, действующие нормативно-правовые акты в сфере бюджетирования организации, а также контроля за затратами ОАО «Уренгойтрубопроводстрой».

В ходе выполненной курсовой работы была достигнута поставленная цель и, связанные с ней задачи.

Прибыль предприятия на сегодняшний день является наиболее приемлемым источником развития хозяйственной деятельности предприятий, как при интенсивном, так и при экстенсивном путях развития, по причине труднодоступности и достаточно высокой стоимости кредитных ресурсов, как частных инвесторов, так и банковских организаций. Государство на данном этапе развития экономики может поддержать проект только посредством предоставления гарантий кредиторам, и субсидирования процентных ставок в размере ставки рефинансирования центрального банка Российской Федерации, но не более двух третьих от величины реальной процентной ставки. Получение государственной поддержки является трудным и долгим процессом из-за низкого уровня информированности хозяйствующих субъектов по данному вопросу.

Были проанализированы прибыль и рентабельность деятельности предприятия в условиях рыночной экономики, где объектом анализа выступил ОАО «Уренгойтрубопроводстрой».

Изучена прибыль как экономическая категория, способы ее оценки как теоретического, так и практического плана. Определены объемы прибыли и ее динамика с 2008 по 2010 годы.