Примеры создания МСА в современной мировой экономике

В начале деятельности альянса  гамма выпускаемой им продукции  состояла из моделей, которые до этого  момента выпускались компанией DASA и компанией Aerospatiale независимо друг от друга. В результате производственной политики новой компании явно недоставало последовательности. Так, в частности, модель ВО 105, которая до этого времени производилась компанией DASA, по меньшей мере, по отдельным позициям вступала в прямую конкуренцию с моделями Gazelle и Ecureuil, которые производились компанией Aerospatiale; то же самое можно сказать и о модели ВК 117 (DASA) и вертолете Dauphin (Aerospatiale). Однако по мере обновления модельного ряда компании Eurocopter последовательность производственной политики компании в этом отношении заметно возросла.

В середине 90-х годов руководство  компаний Aerospatiale и DASA задумало провести слияние своих производственных программ в области ракетостроения по образцу альянса Eurocopter, осуществить этот процесс предстояло в рамках общего филиала Euromissile. Схожие программы были разработаны и в области производства спутников, а филиал, в рамках которого предстояло их осуществить, назывался Eurosatellite.

Пример 4. RESARAIL 2000: АЛЬЯНС МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ AMERICAN AIRLINES И SNCF.

Когда компании SNCF потребовалось  создать систему заказа и бронирования мест, которая при этом была бы сопоставимой с системами, используемыми в  авиакомпаниях, однако при этом учитывала  бы особенности железнодорожного сообщения, она обратилась за помощью к компании American Airlines. Дело в том, что эта американская фирма, которая занимается воздушными перевозками, к тому моменту уже располагала подобной системой. Эта система называлась "Sabre" и позволяла не только существенно повысить доходы компании благодаря гибкой тарифной политике, но и заполнить практически все рейсы авиакомпании. В результате на основе операционной системы "Sabre" партнеры общими силами разработали систему Resarail, которую компания SNCF использует с 1993 г. под названием "Sacrate".

Впоследствии компании SNCF и American Airlines объявили о создании объединения экономических интересов (ОЭИ)"Resarail 2000". В число основных задач объединения входил поиск рынков сбыта для этой системы, чтобы можно было ее экспортировать. Дело в том, что коммерческое распространение этой операционной системы и ее установка в других клиентских заграничных фирмах, которые занимаются железнодорожными перевозками, потребовало объединения научных и технических разработок компаний American Airlines и SNCF.

компания American Airlines как первопроходец в этой области к тому моменту уже располагала опытом разработки "глобальных систем распределения". Эти системы появились еще в начале 80-х годов (наиболее известные из них - это Amadeus, Galileo, World Pass и, конечно же, Sabre). Благодаря этим системам компании-туроператоры получили возможность подбирать своим основным клиентам - туристам оптимальные варианты поездок, разрабатывать маршруты и снижать стоимость путешествия. Все это стало возможным прежде всего благодаря полному доступу к информации обо всех полетах и рейсах, проходящих через отдельный терминал; компания SNCF благодаря доскональному знанию особенностей железнодорожных путей сообщения помогла альянсу своим богатым опытом в этой области. Ее специалисты рассказали о потребностях конечных пользователей продукта, без чего системы компании American Airlines нельзя было бы использовать на железнодорожном транспорте.

Итак, сотрудничество этих компаний при создании системы Resarail 2000 открыло совершенно новые рынки для сбыта системы бронирования и заказа билетов, разработанной компанией American Airlines, тогда как компания SNCF освоила новый вид производственной деятельности, который при этом не пересекался с ее основным, профильным производством.

Заключение

Аргументы, представленные в курсовой, доказывают не только то, что в последние годы такой  вид сотрудничества, как стратегическое партнерство, значительно развился, но и то, что он сильно видоизменился. Единичные тактические цели, присущие традиционным совместным предприятиям, сменились глобальными стратегиями, подталкивающими компании к заключению настоящих альянсов. Как мы уже  отмечали, этот феномен нельзя отнести  только к высокотехнологичному сектору  или определенной географической зоне. Следует также отметить, что число  компаний, образующих альянсы, намного  больше, чем кажется на первый взгляд. В этой связи становится ясно, что для получения максимума преимуществ, которые могут принести альянсы, руководители компаний должны основательно пересмотреть свои взгляды и подходы к управлению. Стратегия и организация компании, для которой сотрудничество с другими компаниями стало играть немаловажную роль, значительно отличаются от стратегии и организации компании, полностью контролирующей свою деятельность стратегического менеджмента.

Литература

Портер М. "Международная  конкуренция". М: Международные отношения, 1993.

Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике. - МЭ и МО, №11, 2001.

Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. "Стратегические альянсы" М. Инфра- М, 2002.

Yoshino, MY., Rangan, US., "Strategie Alliances" Harvard business school press, 1995.

Urbas S., Vendemini S.,"European Strategie Alliances", Blackwell, 1992.

Making Choices, Doing Deals: Creating Value in the Financial Services Industry. Arthur Andersen Research Papers, issue 5, 2001.

Lynch R. P. "Business Alliance Guide: The Hidden Competitive Weapon", John Wiley & Sons, 1993.

Claverie В., "La guestion des consortiuns europeens", PUF, 1991.

"Менеджмент в России  и зарубежом", № 6, 2002.

"Вопросы экономики", № 4, 2002.