Примеры создания МСА в современной мировой экономике

2.2 Технологический  прогресс

Технологический прогресс также  выступает ключевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы  роста наукоемких отраслей, радикальные  перемены в энергопотреблении, миниатюризация механических систем и падение стоимости  многих видов сырья существенно  влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. Особое значение имеют  компьютеризация, телекоммуникации и  электронная коммерция, которые  открывают новые возможности  координации исследований, производства и маркетинга в глобальных масштабах.

Усложнение и взаимопереплетение технологий по-новому ставят перед фирмами вопросы о том, какие компоненты они должны производить сами, какие - закупать на рынке, а какие - создавать на основе долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В отраслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэффективными, а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в оборот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные. Особенно действенны стратегические партнерства в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстрорастущих отраслях соединение усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе за лидерство в области стандартов.

В целом практика межфирменных взаимодействий в мировой экономике  последних 10-15 лет характеризовалась  явным ростом количества долговременных стратегических союзов между компаниями разных отраслей и стран. Число значимых международных партнерств заметно  возросло в сфере информационных технологий, химической промышленности и производстве новых материалов, биотехнологии, автомобильной и  авиационной отраслях. В современных  альянсах усложняются формы и  механизмы межфирменного взаимодействия, а также связи с университетами, государственными лабораториями. В  корпоративной практике наблюдается  тенденция переноса акцента с  образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это, в свою очередь, меняет традиционные механизмы соперничества, в качестве же субъектов конкуренции чаще выступают  не отдельные фирмы, а консолидированные  на основе стратегических интересов  группы компаний.

Принятие стратегических решений о создании и поддержании  партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эффективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяют выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных регионах мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая мода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эмпирические обследования показывают, что компании должны выбирать партнеров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подтверждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию решений, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимся условиям.

Представляют интерес  результаты исследований, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге  могут оказаться отнюдь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов японские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополнительных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным технологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в целенаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не только защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в "захвате" новых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнера, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентоспособность собственной компании.

В действительности отнюдь не все стратегические альянсы оказываются  успешными, Можно назвать следующие  варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между  партнерами относительно перспективных  задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы  развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые  возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их "жизни", реорганизацией или реструктуризацией компании.

2.3 Состояния мировой  экономики

Динамика альянсов существенно  зависит от состояния мировой  экономики. При ухудшении экономической  ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается  неопределенность, повышаются риски. В  таких условиях число слияний  и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов - расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее  получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.

Глава 3. Примеры  создания МСА в современной мировой  экономике

3.2 Организация  конструкторских и производственных  работ

На каждое из двух партнерских  предприятий возлагается ответственность  за проведение исследований, конструкторских  и производственных работ в отношении  отдельных деталей двигателя. При  этом сам двигатель рассматривается  как совокупность различных модулей: на компанию GE возложена ответственность  за все работы, связанные с проектировкой  и изготовлением высокопрочного корпуса и камеры внутреннего  сгорания двигателя, тогда как фирма SNECMA проектировала и изготавливала  турбины, турбовентиляторы и механические отсеки двигателя (см. схему). Каждый из партнеров изготавливал на своих заводах те части двигателя, которые были им спроектированы. Конечная сборка двигателей осуществлялась параллельно: и компанией SNECMA на заводах в Вийароше, и компанией GE в ее цехах, находящихся в Цинциннати. Помимо того, в распоряжении каждого партнера находился и испытательный стенд, с помощью которого двигатель проверяли сразу же после монтажа перед доставкой потребителю.

Организация продаж;

В отличие от перечисленных  выше производственных функций, распределение  между партнерами ответственности  за сбыт продукции не может быть организовано на основе разделения двигателя  на отдельные модули. Поэтому партнеры распределили свои обязанности по географическому  принципу. Так, в частности, компания GE взяла на себя ответственность  за распространение продукции в  Северной и Южной Америке, а также  в Тихоокеанском регионе, Юго-Восточной  Азии и на Дальнем Востоке; компания SNECMA в свою очередь отвечала за распространение  продукции в Европе, Африке, на Ближнем  Востоке и в Индии. Тем не менее, вне зависимости от зоны охвата и  принадлежности торгового агента той  или иной материнской компании, продавцы действовали под фирменным знаком CFM-I. Каждый партнер оплачивал расходы  своих торговых агентов. В начале сотрудничества у компании SNECMA не имелось  ни собственной торговой сети, ни опыта  продаж в области гражданской  авиации. Так что этой компании пришлось постепенно выстраивать свои отношения  с покупателями, тогда как компания GE к тому моменту уже располагала  собственным коммерческим агентом, который отвечал за продажу других моделей авиадвигателей. Поэтому  неудивительно, что две трети  двигателей альянса продавались  в географической зоне компании GE. Зато большинство клиентских компаний, а  именно две трети, расположены в  зоне компании SNECMA.

Первые коммерческие программы  альянса CFM во многом можно назвать  неудачными. Дело в том, что первые закупки двигателя были осуществлены оборонным ведомством. В 1978 г. американские и французские военно-воздушные  силы остановили свой выбор на двигателях CFM; они собирались оснастить ими  свои самолеты-заправщики КС-135. Наконец, в 1979 г. компания CFM-I получила свой первый заказ в области гражданского самолетостроения. Двигателями CFM предстояло переоснастить гражданские самолеты DC-8, принадлежащие компании United Airlines. Дело в том, что эта компания обязалась привести двигатели своих самолетов в соответствие с новыми нормами по уровню вредных выбросов в атмосферу и шуму. Первая модификация двигателя - CFM-56-2 - была выпущена в 1982г. Однако сбыт продукции действительно сдвинулся с места только после того, как в 1981 г. корпорация Boeing приняла решение оснащать свою модель В737-300 исключительно двигателями CFM-56-3. Благодаря успеху этого самолета средней дальности совместное предприятие CFM-I получило примерно 6000 дополнительных заказов, тогда как общее число заказанных двигателей до 1994 г. не превышало 12 000. В 1984 г. была выпущена новая модификация - CFM-56-5, что позволило совместному предприятию получить заказ на оснащение двигателем самолета Airbus A320. Этот же двигатель устанавливается и на самолет А340. Итак, к сегодняшнему дню компания CFM наладила выпуск целой гаммы продукции. Общий торговый оборот компании превысил 39 млрд. долл., а двигателем CFM оснащают свои самолеты 160 авиационных компаний. В 1994 г. деятельность в рамках совместного предприятия CFM по экономическим показателям составила порядка 70% от общего объема производственной деятельности компании SNECMA и не менее 25% от общего объема деятельности компании General Electric в рамках работы по теме "авиационный двигатель".

Схема двигателя:

Турбо вентилятор {SNECMA)

Дополнительные устройства и механические компоненты (SNECMA)

Высокопрочный корпус (Genera/ Electric)

Турбина {SNECMA)

3.3 Как наладить коллективную работу в рамках совместного предприятия

Другой формой псевдоконцентрационных альянсов, хотя и не столь широко распространенной, как распределение производственных обязанностей между партнерскими предприятиями, является совместная работа над программами альянса. Дело в том, что довольно часто для выполнения программы сотрудничества, то есть для всех работ, которые осуществляются в рамках альянса, партнеры не распределяют ответственность за выполнение производственных операций. В этом случае партнерские предприятия создают общую структуру, на которую они возлагают полностью или частично решение стоящих перед ними производственных задач. При таком развитии событий общая структура восполняет функции партнерских предприятий и выполняет вместо них производственные действия, для осуществления которых и был создан альянс.

Пример 1. КОМПАНИЯ EUROCOPTER.

В 1992 г. компании Aerospatiale и DASA (Deutsche Aerospace S. A) приступили к выполнению программы, направленной на интеграцию производственных программ в области вертолетостроения. Процесс интеграции должен был проходить в рамках единого филиала двух компаний - Eurocopter. Созданию совместного предприятия Eurocopter предшествовала большая работа в области оценки возможного вклада в альянс со стороны каждого из потенциальных партнеров; дело в том, что торговый оборот компании Aerospatiale в области вертолетостроения в то время в три раза превышал эти показатели по компании DASA; французское предприятие распространяло четыре модели вертолетов, тогда как немецкая фирма только две. Отсутствие равновесия по этим показателям отразилось в структурных особенностях альянса Eurocopter: компании Aerospatiale принадлежало примерно 70% акционерного капитала новой организации, тогда как компании DASA - только 30%; помимо этого, компании DASA дополнительно пришлось внести на счета альянса Aerospatiale 1 млрд. франков и таким образом восполнить разрыв в экономических показателях партнерских предприятий и "увеличить вес" компании, чтобы ее вклад соответствовал месту, занимаемому компанией в альянсе Eurocopter. Следует отметить, что интеграция осуществлялась постепенно. Вначале реорганизации подверглись отделы по маркетингу и сбыту продукции; все модели вертолетов, вне зависимости от того, кем именно они были произведены, распространялись с этого момента под одной торговой маркой - Eurocopter, а все подразделения партнерских предприятий, которые занимались сбытом продукции, подверглись слиянию. Однако провести интеграцию производственных процессов оказалось намного сложнее. Дело в том, что в распоряжение альянса Eurocopter перешли вертолетостроительные заводы двух компаний, которые находились во Франции (в Ла Курневе, недалеко от Парижа, и в Мариньяне на Роне) и в Германии (в баварском городе Оттобрунне), и по социальным и политическим причинам немедленное закрытие тех или иных заводов с целью концентрации производственных процессов в одном месте практически исключалось. В результате руководство альянса приняло решение о постепенной специализации отдельных заводов на определенном типе производства; например, завод в Мариньяне теперь специализируется в основном на производстве крупных вертолетов, тогда как завод в Оттобрюнне отныне производит в основном маленькие вертолеты, а завод в Ла Курневе, как правило, производит отдельные комплектующие, например лопасти винта из сплавов. По замыслу руководителей альянса, конструкторские бюро не нужно собирать в одном месте, необходимо добиться постепенной специализации каждого из них, чтобы одно разрабатывало технологии, второе проектировало комплектующие или основные агрегатные блоки; при этом со временем предполагалось исключить возможное пересечение их функций.