Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу

У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці ВСG - 2х2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.

На рис.2.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Позиція «Переможець-1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція «Переможець-2», відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми.

Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім – у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Позиція «Переможець-3». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція «Той, що програв-1» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції «Той, що програв-2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Позиція «Той, що програв-3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов[17].

Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис.6.4).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі:

1.Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії  підприємству рекомендується звернути  увагу на заходи маркетингу  для товарів, що є на існуючих  ринках: провести вивчення цільового  ринку підприємства, розробити заходи  щодо просування продукції і  збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок).

 

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

Рис. 2.3 Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

 

Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання: розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару; збільшення частки ринку за рахунок залучення покупці» фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару; придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірмконкурентів; захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу; раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефек цінності продажу.

2. Товарна експансія - стратегія  розробки нових/вдосконалення існуючих  товарів з метою збільшення  продажу. Підприємство може здійснювати  таку стратегію на вже відомому  ринку, відшукуючи і заповнюючи  ринкові ніші. Прибуток у цьому  випадку забезпечується за рахунок  збереження частки ринку в  майбутньому. Така стратегія найбільш  переважна з точки зору мінімізації  ризику, оскільки підприємство діє  на знайомому ринку. Є наступні  альтернативні варіанти реалізації  стратегії: додання споживчих характеристик  товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки; розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3.Стратегія розвитку ринку, або  ринкова експансія.

Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту 
ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним.

Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив: освоєння нових сегментів на тому ж ринку; вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

4.Стратегія диверсифікації передбачає  розробку нових видів продукції  одночасно з освоєнням нових  ринків. При цьому 
товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих 
на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така 
стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у 
віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники: стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для мойого товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5%.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар - ринок).

 

2.3 Комплексний аналіз  РІMS та матриця Arthur D. Little

Обґрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) РІМS (Ргоfit Іmpact оf Маrket Strategies). Проект РІМS у перекладі на російську мову означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній[9].

Модель розроблено в 60-х рр. у корпорації «Дженерал Електрик». База даних цієї моделі формується в Інституті стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусетс) і охоплює майже 3 000 фірм Північної Америки і Європи. Ця модель, що використовує близько 100 змінних, дозволяє виявити 67% факторів успіху окремої компанії.

В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.

За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання: Які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі? Як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку? Процедура одержання відповідей на ці питання така фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями. При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі «нормативній» рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.

Найбільш істотними факторами, що впливають на показники ефективності окремих фірм, є:

1. Вертикальна  інтеграція. Якщо підприємство функціонує  в стабільному середовищі, вертикальна  інтеграція позитивно впливає  на результати господарської  діяльності і, навпаки, в умовах  нестабільного середовища підприємства  з більш розвинутою вертикальною  інтеграцією виявляються менш  ефективними.

2. Капіталомісткість. Більш капіталомісткі підприємства, за інших рівних умов, мають  більш низький рівень рентабельності  і прибутку, ніж менш капіталомісткі.

3. Відносна  якість продукції. Підприємства, продукція  яких оцінюється споживачами  вище, ніж продукція їхніх основних  конкурентів, мають кращі фінансові  результати.

4. Продуктивність. Підприємства з більш високим  рівнем продуктивності праці  виявляються більш рентабельними. Підвищення продуктивності особливо  вигідне, якщо воно не пов'язане  з додатковими інвестиціями.

5. Конкурентна  позиція бізнесу. Підприємства, що  мають більш високу частку  ринку щодо основних конкурентів, мають і більш високий прибуток  і потік доходів.

6. Зміна  частки обслуговуваного ринку. Зі  зростанням темпів обслуговуваного  ринку абсолютне значення одержуваного  прибутку зростає.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової  мережі поліпшують результати  господарської діяльності в тому  випадку, якщо підприємство має  сильну позицію на ринку[9].

До недоліків моделі РІМS відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМS є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку. Модель РІМS так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень[9].

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

У принципі може бути шоста конкурентна позиція нежиттєздатна, яка, однак, частіше за все не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються таким чином (табл. 2.1).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю ADL, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносне положення на ринку (вісь X).

Таблиця 2.2 покачує значення змінних, характерних для кожної стадії життевого циклу галузі. Щодо сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграціїції, загальна ефективність виробництва.

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель АDL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфелі. Тоді у відпонідному осередку матриці приводиться цифри, як показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка об'єму продажу і активів СОБ у продажу і активах корпорації. Сумирні значення по стовпцях і рядках матриці вказуються на полях. У цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду).