Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу

Міністерство освіти і науки України

Сумський державний університет

Кафедра економіки та бізнес адміністрування

 

 

 

 

 

 

 

Курсова робота

з дисципліни: Управління потенціалом підприємства

на тему: «Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу»

 

 

 

 

 

Виконала:         студентка 5 курсу

групи Емс-31/1м

Лещишина Ю.С.

Перевірила:

Бурлакова І.М.

 

 

 

 

 

Суми 2014

Зміст

 

 

   
Вступ

  Ефективне управління діяльністю підприємства значною мірою визначається рівнем розвитку проведення портфельного аналізу у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу.

Починаючи з 1990 року, в Україні почався складний і багатоплановий процес щодо здійснення підприємствами самостійної господарської діяльності, базою якої є забезпечення підприємства потенціалои для безперебійної та ефективної діяльності.

Разом з здобуттям незалежності країною перед підприємством постала делема про створення ефективного підприємницького потенціалу, а неяк раніше здійснювати свою діяльність на основі держаного забезпечення підприємства і встановлення норм та заказів виробництва продукції.

Вирішення такого завдання полягає в тому, що потрібно переглядати політику підприємства щодо можливостей визначати, формувати, і максимально забезпечувати потреби споживачів у товарах та послугах в процесі взаємодії з оточуючим середовищем, за рахунок раціонального використання підприємницького потенціалу.

У зв’язку з цим сьогодні потребує уваги така тема як портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу. Відповідно актуальність даної теми заключається в тому, що підприємство потребує розвитку своїх потенційних можливостей. Тобто таких можливостей як потенціал трудових, матеріальни, фінансових, не матеріальних і природніх ресурсів, які забезпечують підприємству високий прибуток і забезпечують соціальний попит споживачів.

Основним завданням даної роботи є розгляд таких положень як: загальна характеристика портфельного аналізу; методика здійснення портфельного аналізу; портфельний аналіз потенціалу підприємтсва.

Метою даної роботи є виясненя таких актуальних питань як: сутність портфельного аналізу; етапи портфельного аналізу; значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства; матриці які використовуються для здійсненя портфельного аналізу.

Вроботі потрібно розглянути зміст і завдання аналізу потенціалау підприємства. А саме на основі аналізу стану портфелю продукції підприємства; оцінки привабливості підприємства в галузі. Вказати основні альтернативні матриці та їх порядок проведення аналізу підприємницького потенціалу.

З’ясування ролі портфельного аналізу потребує визначенню щодо використання підприємницького потенціалу, управління ним і збільшення потенційних можливостей щодо його використання. Також важливим є розроблення заходів управління та вибір стратегії та політики використання потенціалу підприємства.

 

 

1. Загальна характеристика  портфельного аналізу

1.1 Сутність портфельного  аналізу

Портфель бізнесів фірми (корпоративний портфель) - де вся сукупність СБО, які належать одній корпорації.

Аналіз портфеля бізнесів фірми (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Призначення портфельного аналізу полягає у встановлені відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним станом у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість фірмі діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи зростання продажів; сила. конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; частка ринку; приваблюють галузі.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення наступних питань:

- узгодження  й зв'язок стратегій СБО;

- розподіл  матеріальних, фінансових і кадрових  ресурсів між СБО;

- формулювання  переліку стратегічних завдань  для кожної СБО;

- зміни  структури управління окремих  підприємств, розвиток чи згортання  бізнесу[18].

У цілому аналіз зводиться до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Осями матриці є перспективи розвитку ринку і конкурентоспроможність бізнесу.

Щоб здійснити портфельний аналіз використовують такі матриці для проведення аналізу як: матриця Бостонської консалтингової групи; матриця “привабливості – конкурентоспроможності”; матриця Ансоффа; матриця Arthur D. Little; комплексний аналіз PIMS.

 

1.2 Етапи портфельного  аналізу

При здійсненні портфельного аналізу використовують такі етапи його проведення :

1. При  проведенні аналізу використовують  ефективний методичний прийом, що  полягає у вивченні окремого  сегмента зовнішнього середовища  фірми з погляду окремих тенденцій, можливостей і небезпек. Одиницею  такого аналізу є стратегічна  зона господарювання (СЗГ).

СЗГ – це окремий сегмент оточення фірми, на який вона має (чи хоче одержати) вихід.

Перший етап аналізу полягає у визначенні відповідних зон господарювання та їх дослідження без урахування структури фірми і продукції, що випускається нею. Результатом аналізу є оцінка перспективи розвитку СЗГ з погляду стабільності, норми прибутку і зростання фірми. Ініціатором такого підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею СБО.

Сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ звичайно являє собою важке завдання. Процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, які необхідно задовольнити. Потім аналізу піддаються технології, використовувані на підприємствах фірми, типи клієнтів (споживачів) і географія потреб (географічний район).

СЗГ звичайно характеризується великою кількістю змінних, тому фірма повинна описувати СЗГ, користуючись такими параметрами: перспективи зростання, перспективи рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції в майбутньому. Крім вище перерахованого, фірма повинна ретельно вивчити й оцінити фактори, що визначають її оточення, наприклад, такі як розміри ринку, купівельна спроможність, торгові бартери, звички покупців, склад конкурентів, канали збуту, державне регулювання та ін.

Досвід західних фірм показує, що концепція СЗГ і СБО - це ефективний інструмент, що забезпечує фірмі ясне уявлення про майбутній стан її оточення, що дуже важливо для прийняття стратегічних рішень.

2. На  другому етапі визначається конкурентоспроможність  усіх бізнес-одиниць фірми і  перспективи розвитку ринків, які  цікавлять фірму.

3. Для  кожної бізнес-одиниці розробляється  бізнес-стратегія (ділова стратегія).

4. Оцінюється  відповідність бізнес-стратегій  корпоративній стратегії, у першу  чергу з погляду рівня розрахункового  прибутку і необхідних ресурсів[18].

 

1.3 Значення портфельного  аналізу для потенціалу підприємства

Портфельний аналіз є одним з важливих елементів стратегічного управління і дає можливість проаналізувати потенціал окремо взятого підприємства. За допомогою портфельного аналізу можна проаналізувати потенціал підприємства, який враховує фактори бізнесу: ризик, грошові доходи, конкурентоспроможність на ринку, темпи росту продаж, привабливість галузі.

Потенціал підприємства завжди має значення для удосконалення та розширення своїх можливостей щодо виробництва продукції чи надання послуг підприємством.

Важливість портфельного аналізу при прийнятті рішень щодо збільшення потенціалу підприємства заклечається в тому, що є можливість проаналізувати привабливість та конкурентоспроможність підприємства. Даний аналіз дасть можливість визначити потрібно чи ні використовувати незалучений потенціал.

Аналіз портфеля можливостей підприємства є одним із найважливіших інструментів управління діяльністю підприємства. Портфельний аналіз розкиває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що істотно впливає на розвиток діяльності підприємства. В даному випадку портфельний аналіз дає змогу проаналізувати потенційні можливості підприємства та їх доцільність використання.

За допомогою портфельного аналізу можна визначити ефективність використання таких потенційних можливостей підприємства як: здатність до ризику, грошові надходження, відновлення певних видів діяльності підприємства, можливість залучення фінансових ресурсів, що не брали безпосередньої участі у виробничому процесі, збільшення обсягів виробництва та скорочення витрат на виробництві, якщо це можливо здійснити.

Портфельний аналіз дає змогу: визначити правильність використання та збалансованість розвитку потенціалу підприємства; правильність формування та максимальне забезпечення потреб споживачів товарами та послугами в процесі взаємодій з оточуючим середовищем і результативність використання ресурсів з метою забезпечення власним прибутком та суспільним добробутом.

 

 

2. Методика здійснення  портфельного аналізу

2.1 Матриця «темпи  зростання ринку - частка на ринку» (модель ВСG)

Модель ВСG одержала найбільше поширення, тому що вважається «зручним» інструментом для зіставлення різних СБО (рис.2.1)

Модель ВСG являє собою матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10% збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 Портфельна матриця ВСG

 

 

По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

«Зірки». Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.

«Знаки питання» (чи «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.

«Собаки». Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До «собак», що слабшають, у моделі ВСG рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації[17].

Матриця ВСG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

 

2.2 Матриця «привабливість - конкурентоспроможність » та  матриця Ансоффа

Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey . Розробники цієї моделі - фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company. Модель McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис.2.2).

 

Слабка   Середня  Сильна

 

Рис. 2.2. Матриця GЕ/McKinsey

 

Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів[17].