Планирования деятельности организации

В сущности, производственные программы содержат решения в  том, как эксплуатировать технологическую  систему предприятия в зависимости  от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой  продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные  производственные программы, задания  участкам и бригадам, то есть формируемые  подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий  последовательность и сроки запуска,  обработки и выпуска каждого  вида изделий и их партий  по дням недели; маршруты их  движения, загрузку оборудования; потребность  в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания,  содержащие сведения об объеме  на конкретных видах продукции,  которая должна быть произведена  в данном и смежных цехах;

3) план-график движения  изделий и их отдельных частей  в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно  занимается менеджер на предприятии. К  нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие  и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия[7,с.212].

Текущее планирование, как  правило, вызывается необходимостью реагировать  на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует  существенный временной разрыв между  фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции  оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия  явления или ситуации.

В данном случае процесс  текущего планирования состоит из нескольких стадий:

-  выявление проблемы;

-  определение возможных  действий;

-  предварительный выбор  одного из определенных возможных  действий;

-  анализ возможных  последствий;

-  окончательный выбор  действия[8,с.57].

Причем менеджер должен уметь  видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения  на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что  менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое  планирование и заниматься текущим  планированием.

 

То есть, главное для  текущего планирования - его взаимозависимость  со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и  миссии компании при составлении  текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и  соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с  текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации  стратегии. Ежедневная работа менеджера  заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых  сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Оперативно-производственное  планирование деятельности организации:календарное планирование и диспетчирование производства.

 

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших  объемных календарных показателей  производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких  этапов деятельности, как выбор стратегии  развития предприятия, обоснование  формы организации производства, определение логистической схемы  движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная  подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование  хода производства [2, стр. 39].

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых  показателей применяются такие  основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов

изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и         

выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод  позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом  на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его  помощью рассчитываются продолжительность  производственного цикла выпуска  и поставки продукции на рынок, а  также показатели загрузки технологическою  оборудования и сборочных стендов  в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод  предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В  условиях рынка этот метод позволяет  наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности  предприятия и создает планово-организационные  основы оптимального использования  наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное [7, стр. 54]. Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

Оперативно – производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы  оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным  планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании  выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного  режима.

Первый этап: календарное  планирование.

В литературе широко используется понятие "объемно-календарное планирование", причем это понятие зачастую трактуют с различной широтой: от разработки программы выпуска готовой продукции  до доведения заданий до каждого  рабочего места.

Согласно этим взглядам, производственное планирование для  серийного и индивидуального  типов производства состоит из трех последовательных этапов: объемного, календарного и сменно-суточного. Целесообразность такого разделения обусловлена совершенно различными требованиями к планам, составляемым на каждом из этих этапов [3, стр. 124].

На этапе объемного  планирования важно так составить  программу выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить хорошие экономические  показатели производства. На этапе  календарного планирования необходим  расчет плана изготовления ДСЕ, входящих в готовую продукцию. Наконец, при  ежедневном планировании важно обеспечить своевременное выполнение календарного плана. Поэтому на каждом этапе существуют совершенно различные критерии качества плана и соответственно на каждом этапе используются различные алгоритмы его составления.

В данном пункте рассматриваются  алгоритмы календарного планирования, причем полагается, что производственная программа выпуска готовой продукции  с расчетом на некоторый горизонт планирования уже существует.

Система оперативного планирования характеризуется видом планово-учетной  единицы, составом календарно-плановых нормативов и порядком оформления плановой и учетной документации.

При различных типах производства, этапах планирования, а также способах анализа составленных планов удобно использовать различные планово-учетные  единицы. Применение ЭВМ позволяет  вести параллельное планирование одновременно по нескольким планово-учетным единицам. При таком подходе пользователь имеет возможность в процессе моделирования производственного  процесса переходить от анализа крупных  планово-учетных единиц к более  детальному анализу их составляющих и принимать всесторонне обоснованное решение.

Используемые в системе  планирования планово-учетные единицы  можно представить в виде иерархического дерева, на нижнем уровне которого, очевидно, находится технологическая операция. Значительно сложнее установить рациональную планово-учетную единицу  самого верхнего уровня. При ручном планировании серийного производства в качестве такой единицы обычно используется тип изделия, а индивидуального  производства - внешний заказ.

Использование в качестве планово-учетной единицы внешнего заказа удобно с точки зрения производственного  и финансового учета, однако имеет  очень существенный недостаток –  позаказное выполнение работ приводит к малым размерам производственных партий и значительному повышению  себестоимости [4, стр. 112].

Очевидно, что рациональная планово-учетная единица (ПУЕ) верхнего уровня должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, она должна отражать величину размеров запасов  на складе готовой продукции, целесообразных в момент предполагаемого окончания  изготовления этой планово-учетной  единицы. Во-вторых, такая ПУЕ должна быть непосредственно связана с  выполняемыми заказами. Наконец, в-третьих, использование этой ПУЕ должно обеспечивать изготовление деталей и сборочных  единиц партиями возможно более крупного размера.

Одновременное выполнение вышеперечисленных  требований в полном объеме, конечно, неосуществимо. Однако можно достичь  разумного компромисса, если в основе методологии положить представление  о том, что изготовление продукции  и производственный учет ведется  по партиям изделий и их компонентов, в то время как финансовый учет и отгрузка продукции ведется  по заказам. При таком подходе  в качестве рациональной ПУЕ верхнего уровня устанавливается т.н. "группа планирования".

Будем понимать под группой  планирования набор некоторого количества изделий и запасных частей, одновременно запускаемых в производство. В  этот набор имеет смысл включать изделия разных типов с близким  конструкторско-технологическим составом, а также запасные части, аналогичные  некоторым компонентам таких  изделий. Использование группы планирования в качестве базовой ПУЕ позволяет  устанавливать достаточно большие  размеры производственных партий, т.к. каждая партия деталей или сборочных  единиц изготовляется не для одного заказа, и даже не на один плановый период, а для обеспечения установленной  группы планирования.

В группе планирования различаются  партии запуска и партии выпуска  изделий и их компонентов. Исходя из самого определения группы планирования, в одной группе планирования есть только одна партия запуска изделий  каждого типа. В то же время партий выпуска изделий одного типа может  быть несколько. Сроки изготовления партий выпуска могут относиться к различным планово-учетным периодам, а размеры партий выпуска устанавливаются либо по имеющейся мощности сборочного производства, либо по ожидаемой потребности в продукции для сбыта. Каждая партия выпуска изделий в группе планирования является планово-учетной единицей, находящейся в иерархии ниже группы планирования и типа изделия [2, стр. 98].

Каждая партия выпуска  в группе планирования должна предназначаться  для одного или нескольких заказов, каждый из которых также является планово-учетной единицей. Однако непосредственная связь партий выпуска с заказами нецелесообразна, т.к., например, для  одного заказа могут выполняться  несколько партий выпуска и даже несколько групп планирования. Поэтому  имеет смысл ввести еще одну планово-учетную  единицу, находящуюся иерархически ниже заказа - т.н. "производственную спецификацию".

Под производственной спецификацией  понимается некоторый перечень продукции  с указаниями о технологии производства. В излагаемой методологии устанавливается  связь между этим перечнем и спецификацией  заказа. Спецификация внешнего заказа может содержать ряд позиций  с различными типами продукции и  различными сроками изготовления этой продукции. Более того, в спецификации заказа могут быть требования о периодической  поставке, о поставке продукции одного типа по частям в соответствующие  сроки и т.п.