Планирование маркетинга на предприятии

          Другие функции маркетинга на  анализируемых предприятиях также  не эффективны. Ценовые стратегии  не определяются, основной метод  ценообразования — затратный,  большинство предприятий не применяют  гибкую систему скидок. Рекламная  кампания проводится нерегулярно, план-график не разрабатывается, не оценивается эффективность рекламной кампании. Мероприятия по стимулированию сбыта не нашли широкого применения на белорусских предприятиях по производству одежды и обуви, хотя, как показало исследование, спрос на многие виды товаров (например, обувь, чулочно-носочные изделия) эластичен, и применение таких мероприятий стимулирования, как купоны, подарки, накопительные бонусы, праздничные скидки, дисконтные карты позволило бы значительно увеличить сбыт.

          Товарная политика не соответствует принципу маркетинга: «производить то, что можно продать, а не продавать то, что можно произвести». Многие предприятия планируют производственную программу на основе имеющихся производственных мощностей и закупленного сырья. Потребности покупателей изучаются поверхностно, нерегулярно. Кадровые возможности служб маркетинга не позволяют проводить регулярные социологические исследования, а заказать такие исследования у сторонних организаций для предприятий накладно, поскольку они дорогостоящие, а затраты, включаемые в себестоимость, лимитируются в 1,5% от объема реализации продукции с учетом НДС [7, с. 82]. В итоге производится продукция, не совсем удовлетворяющая потребности покупателей, которую трудно реализовать.

          Как показал анализ, не используются  возможности Интернета для продвижения  товаров на рынках (маркетинговые  исследования, реклама, продажа в  Интернете). Только 25% предприятий концерна «Беллегпром» имеют свои веб-сайты, которые регулярно обновляются.

          Для проверки справедливости  оценки эффективности маркетинга, полученные результаты по предприятиям (оценка в баллах) сопоставлялись  с показателем «запас готовой  продукции на складе». Выяснилось, что у предприятий, имеющих низкую оценку эффективности маркетинга, запасы готовой продукции на складе превышали нормативы в 1,5—2 раза.

          Общие выводы из анализа эффективности  маркетинга предприятий можно  сформулировать следующим образом.

1. Низкий профессиональный уровень менеджеров и маркетологов.
2. Отсутствие или слабый учет интересов потребителей.
3. Низкие затраты на маркетинг.
4. Отсутствие системы мотиваций персонала служб маркетинга.
5. Неэффективная информационная система.
6. Отсутствие планирования и контроля маркетинга.

          Таким образом, маркетинговую  деятельность предприятий легкой  промышленности Республики Беларусь  можно охарактеризовать как неэффективную.  Представляется, что такая оценка  эффективности маркетинга должна  проводиться на предприятиях ежегодно в целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, а также в целях аттестации специалистов службы маркетинга и, соответственно, для принятия решений о повышении их квалификации. 
 

 2.2 Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.  

     Поскольку при осуществлении  планов маркетинга возникает  множество неожиданностей, отделу  маркетинга необходимо вести  постоянный контроль за ходом  их выполнения. Системы маркетингового  контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

   В настоящий момент большая часть  компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

• контроль за выполнением годовых планов;
• контроль прибыльности;
• стратегический контроль.

     Цель контроля за выполнением  годовых планов – убедиться,  действительно ли компания вышла на запланированные, на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа

   Во-первых, руководство должно заложить в годовой  план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

     Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

   Анализ  возможностей сбыта заключается  в замерах и оценке фактических  продаж и валового дохода в сопоставлении  с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

   Однако  анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении  фирмы. Для этого собственный  валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

   После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое  тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

   Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

   Корректирующие  действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический  характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

   Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом, который  является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требую особенно тщательного моделирования и планирования.

   Глава 3 Пути повышения эффективности маркетинговой  программы внутри фирмы.  

3.1 Совершенствование маркетинговой деятельности.

       Наиболее крупным событием в развитие маркетинга на ООО «ЭЛПА» стала реорганизация маркетинговой службы, которое произошло в 2000 году. Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

     Таким образом, хотя влияние маркетинговых служб на хозяйственную деятельность ООО «ЭЛПА» все возрастает нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что в условиях падения оптовых заказов маркетинговая служба ООО «ЭЛПА» пока не может обеспечить достаточный объем розничных продаж.

     Однако, поскольку маркетинг на ООО «ЭЛПА» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность  для ликвидации последствий данного  отставания в среднесрочном периоде.

     Одной из основных проблем при переориентации предприятия на розничную продукцию  является то, что для получения  той же массы прибыли и погашения  того же объема накладных расходов необходимо увеличить количество путей  реализации продукции. А возможностей и опыта для осуществления этого сейчас у предприятия достаточно. К тому же для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.

     Благоприятным фактором является то, что сокращение оптовых заказов происходит не моментально, то есть маркетинговым службам предприятия предоставляется, таким образом, некоторое время для осознания проблем, переориентации, реорганизации производственно-сбытовой деятельности предприятия.

     Актуальные  проблемы совершенствования маркетинга и возможности их решения на предприятии

     Для системы организации менеджмента  и маркетинга на ООО «ЭЛПА» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению  к особенностям всего комплекса  российских предприятий такого типа.

     Несмотря  на это, на ООО «ЭЛПА» была проделана большая работа по управлению персоналом (это является положительным фактором при внедрении на фирме концепции маркетинга), в результате которой на предприятии появились новаторы, пытающиеся раскрутить инерционный маховик в обратную сторону.

     Созданы новые службы коньюнктурно-экономических  исследований: по поиску информации о  рынках сбыта. Изменена по товарно-рыночному  принципу структура маркетинговых  подразделений и центров ответственности.

     Таким образом, на предприятии существуют возможности для совершенствования системы коньюнктурно-экономических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели трансформации деятельности ООО «ЭЛПА» к концепции маркетинга.

     В последнее время особенно возросло влияние системы ценообразования и ценового маркетинга. Эта тенденция проявила себя на Западе уже достаточно давно. В России она также набирает все большие обороты в связи с усиливающейся ценовой конкуренцией со стороны иностранных компаний, действующих на российском рынке, в связи с ценовой конкуренцией между самими российскими компаниями. Для ООО «ЭЛПА» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

     Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой  деятельности и конкретных маркетинговых  мероприятий.

     На  предприятии в настоящий момент существуют маркетинговые службы, занимающиеся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа и др.. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

     С другой стороны, маркетинговые службы на ООО «ЭЛПА» обретают все больше координирующих, планирующих и контролирующих функций.

     Поэтому, можно сказать, что вопрос о том, вольется ли ООО «ЭЛПА» в число  предприятий, успешно действующих  в условиях рынка на базе концепции маркетинга, решается прямо сейчас. 
 

     3.2 Совершенствование стратегического планирования маркетинга.  

        Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.