Отчет по практике в ООО «Кофе-бар»

            Анализ структуры доходов показал, что основную ее часть составляет прибыль от продаж, операционные и внереализационные доходы занимают незначительную часть, что может свидетельствовать о расширении основной деятельности предприятия. 
      Анализ абсолютных показателей показал, что прибыль от обычной деятельности за отчетный период увеличилась  на 38,5% по сравнению с предыдущим.  
            Следует обратить внимание, что в отчетном периоде значительно возросли внереализационные расходы – на  103,5 % при одновременном снижении внереализационных доходов на 22,9 %, но, поскольку их доля  в общих доходах бара незначительна и в  ввиду того, что в целом  по доходам наблюдается положительная динамика, чистая прибыль в отчетном году возросла на 34,6%.  
          Таким образом, положение  в баре достаточно хорошее, руководству следует лишь обратить внимание на внереализационную деятельность.  

2.5 Анализ рентабельности.  

Расчет показателей рентабельности производства в таблице 2.6. 
Таблица 2.6. 
Показатели рентабельности в %, (тыс.руб.)

Вывод: 
       Мы видим, что в отчетном году  каждый рубль, вложенный организацией в основные фонды и материально-производственные запасы, обеспечил чистую прибыль  в размере 0,22 руб, что на 0,05 руб. больше, чем в предыдущем. Также положительная динамика просматривается и в рентабельности собственного капитала: если в предыдущем году  на рубль собственного капитала приходилось  0,14 руб чистой прибыли, то в отчетном этот показатель возрос на 0,03 руб. И лишь рентабельность оборота в баре снизилась на 0,006 руб. в отчетном году по сравнению с прошлым, это связано с тем, что темп роста выручки от продаж (38,5%) чуть выше темпа роста чистой прибыли (34,6%).

3. Пути повышения эффективности  деятельности ООО «Кофе-бар» (индивидуальное задание)

3.1 Способы повышения эффективности  при работе с поставщиками            (расчет дополнительной прибыли  при получении возможной  скидки  поставщика) 
       Для более эффективного функционирования исследуемого предприятия разработаны рекомендации, касающиеся факторов институциональной среды прямого воздействия, так как именно на них организация может оказывать влияние в процессе их взаимодействия. 
       Рассмотрим возможные способы повышения эффективности деятельности ООО «Кофе-бар» при работе с поставщиками:

1. Работа на взаимовыгодных  условиях с надежными поставщиками  – тесное сотрудничество позволяет  разработать оптимальные условия  поставок (объем, сроки, периодичность  поставок, различные варианты оплаты, возврат нереализованной продукции). Налаженные взаимоотношения с  поставщиками принесут реальною  экономию ресурсов и повышение  эффективности работы всей сети  кофе-баров. 
 2. Привлечение мерчендайзера каждого поставщика – правильная выкладка кондитерских и других товаров на баре играет особую роль при его восприятии покупателем, поэтому необходимо соблюдать условия, при которых за определенный период времени будет продано большее количество сопутствующих товаров помимо кофе. На витрине, находящейся на уровне глаз потребителей должны располагается эксклюзивные элитные сорта кофе и кондитерских изделий;  

3. Заключение договоров  сотрудничества с поставщиками, в качестве которых могут выступать  соседние страны Азии, которые  занимаются поставкой кофе с значительно низкими ценами, нежели у местных поставщиков. Сотрудничество с такими поставщиками позволит снизить себестоимость кофе за счет сокращения расходов. 
       4. Поиск новых поставщиков также возможен при посещении профильных выставок, либо через сеть Интернет. В этом случае отделу закупок представится возможность заключения договоров с более выгодными условиями поставок, а также ввода в продажу нового товара, имеющегося только у данного поставщика, что будет способствовать расширению ассортиментного ряда, а, следовательно, предоставлению большего выбора потребителю при совершении покупки. 
       5. Заключение новых дистрибьюторских соглашений – работа напрямую (без посредников) с производителями кофе, что позволит существенно контролировать цены, а также вести переговоры о дополнительных скидках. Рассчитаем возможный размер дополнительного дохода, который компания может получить, заключив дистрибьюторское соглашение на поставку кофейных зерен. 
       Доля реализации всех кофейных напитков составляет 84,7% от общей выручки торговой сети. За 2011 год общая выручка составила 422,522 тыс. рублей (по данным отчета о прибылях и убытках), следовательно, выручка от реализации кофе готового к употреблению составила: 422,522 тыс. руб. * 84,7% = 357,876 тыс. руб. Торговая надбавка на продукты питания данной группы составляет 17,5%, то есть закупочная цена равна 357,876 тыс. руб. 117,5 * 100 = 304, 57 тыс. руб.

        При заключении дистрибьюторского соглашения цена поставки снижается на 5-7%, следовательно, организация заплатит за поставку такого же объема кофейных зерен: 304, 57 тыс. руб. * 5% = 289,27 тыс. руб. Видно, что реальная экономия составляет 15,3 тыс. рублей. В данной ситуации предприятие может выбрать один из двух вариантов действий: в первом случае, в связи с уменьшением закупочной цены организация может уменьшить цену реализации данного вида продукции, сохранив имеющуюся торговую наценку, что позволит привлечь новых покупателей. Во втором случае, предприятие может увеличить торговую наценку для извлечения дополнительной прибыли, сохранив прежний уровень цен на данную группу продукции, при этом дополнительная прибыль составит 15,3 тыс. рублей. 
       При достижении предприятием 100% поставок по дистрибьюторским соглашениям дополнительная прибыль составит: 268,433 тыс. руб. (себестоимость проданных товаров за 2011 год) * 5% = 13,4 тыс. руб.     

       3.2  Рекомендации  по освоению большой доли рынка  потребителей

 
       Рассмотрим практические рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Кофе-бар» при взаимодействии с потребителями: 
       1. Повышение качества обслуживания – следует помнить, что человек становится покупателем тогда, когда у него есть возможность удовлетворить свои потребности, что люди покупают не товары, а надежду, ожидания, эмоционально-психологическую выгоду от совершаемых покупок. Корректное и доброжелательное отношение сотрудника, его участие и совет при выборе товара, красочный плакат в кофе-баре «Кофе как стиль жизни!» положительно влияет на потребителей и в дальнейшем они обязательно придут приобрести кофе именно в эту кофейню. Но для того, чтобы качество обслуживания клиентов повышалось, необходимо не только обучение персонала, выполнение желаний покупателей, но и техническое совершенствование приготовления кофе, оперативное реагирование на изменение отношения потребителей, а также управление формирующимися ожиданиями покупателей и воздействие на эти ожидания. 
       2. Изучение желаний потребителей – проведение анкетирования потребителей с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов кофе. По итогам данного анкетирования имеет смысл откорректировать номенклатурный перечень напитков в кофе-баре, а именно, отказаться от менее предпочтительных покупателем видов кофе и ввести новый вид напитка, который интересен потребителю, но ещё не представлен. 
       3. Для привлечения новых потребителей необходимо проводить различного акции, скидки. Известно, что во время проведения подобных мероприятий заведения посещает большее количество народа, поэтому существует вероятность того, что таким образом кофе-бар приобретут новых постоянных клиентов. 
       4. Формирование идеи нового товара – необходимо переоборудовать барные стойки таким образом, чтобы потребители могли ознакомиться с различными сортами кофе. Это очень удобно, так как в настоящее время существует много ценителей, которые знают толк и серьезно относят к выбору этого напитка. Дополнительным стимулом для приобретения более чем одного напитка станет снижение общей стоимости нескольких товаров, в отличие от цены одного. Фирма же в данном случае увеличивает объем реализации продукции и уменьшает срок оборачиваемости активов.   

       3.3 Рекомендации  по поводу конкурентной стратегии  фирмы

 
       Рассмотрим возможные способы  повышения эффективности деятельности ООО «Кофе-бар» относительно его конкурентного окружения: 
       1. Создание особого бренда компании, отличающего ее от множества подобных организаций – брендинг осуществляется с помощью определенных приемов, методов, способов, которые позволяют довести разработанный бренд до покупателя и не только формировать в его сознании имидж марки товара, но и оказать помощь в восприятии покупателем функциональных и эмоциональных элементов товара. Брендинг помогает покупателю ускорить выбор товара и принятие решения о покупке. Создание бренда – творческая работа, требующая глубокого знания рынка, потребителя и конкурентов, это достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, поэтому к разработке бренда следует привлечь профессиональную, специализированную фирму. 
       2. Снижение цен на товары-индикаторы – к товарам-индикаторам относятся такие кофе-напитки, за которыми люди идут в кофейню чаще всего: капучино, эспрессо, американо и другие. Если цену на эти напитки снизить даже незначительно, спрос на них резко возрастет. Но, приходя в кофе-бар, люди также покупают кондитерскую продукцию, не относящиеся к товарам-индикаторам, на которые торговая наценка может быть установлена чуть выше нормы и тем самым увеличивается общая выручка. В сети кофе-бара средняя сумма чека составляет 110 рублей. При выручке 422,522 тыс. рублей средняя проходимость в магазинах сети составляет: 422,522 тыс. руб. / 0,11 тыс. руб. / 12 мес. = 320,09 чел. в мес. 
       Целью снижения цены на товары-индикаторы и проведения акций по снижению цен на отдельную продукцию является привлечение новых потребителей. Увеличение числа потребителей в сети кофе-бара, к примеру, на 10 человек в день приведет к увеличению месячной выручки на 33,5 тыс. рублей (0,11 тыс. руб. * 10 чел. * 365 дней / 12 мес.), или 401,5 тыс. рублей в год. 
       3. Изучение и освоение новых рынков сбыта – дальнейшее расширение сети путем открытия новых кофеен «Кофе-бар» как в городе Хабаровске, так и  вблизи лежащих населенных пунктах. 
       Неотъемлемой составляющей повышения эффективности деятельности организации является разработка и внедрение системы менеджмента качества. Практический менеджмент качества начинается, прежде всего, с определения объекта управления. Понятие «качество» – слишком общее для того, чтобы на нем можно было основываться при построении работающей системы менеджмента качества, ведь даже для одного и того же предприятия на разных этапах его развития под «качеством» будет пониматься разное. Как объект управления следует рассматривать наиболее важные с точки зрения предприятия характеристики продукции, соответствием требованиям которых необходимо управлять.  
       Система менеджмента качества призвана обеспечить стабильное качество услуг, которое складывается из следующих характеристик: 
       – качество взаимодействия с поставщиками и потребителями – соблюдение установленных правил общения и процедур в процессе их взаимоотношений; 
       – качество продукции – это ее способность обеспечить потребителям получение желаемых выгод от совершения покупок; 
       – качество упаковки – состояние упаковки, исключающее потерю и (или) порчу продукции; 
       – качество финансовых документов – соответствие финансовых документов требованиям законодательства, внутренним правилам компании. 
       После того, как составляющие соответствующей продукции определены, нетрудно установить, какая деятельность необходима, чтобы управлять характеристиками качества или идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Таким образом, видна четкая необходимость использования подхода, предполагающего построение сети процессов, охватывающей деятельность всего предприятия.    
       В завершение следует отметить, что опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности сбыта продукции.