Отчет о преддипломной практике в компание «Эльдорадо»

 

Коэффициэнты в 2009, 2010 и 2011 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство принимает меры, но из за тяжелых условии труда рабочие увольняются.

Таблица 8

Причины текучести в ООО «Эльдорадо»

Причины текучести	Ответы опрошенных (%)
Неудовлетворенность заработной платой	3
Неудовлетворенность условиями  труда	5
Социально — психологическая  обстановка в коллективе	0
Недовольство руководством организации	3
Тяжелые условия труда	89
ИТОГО	100

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 9).

Таблица 9

Потенциальная текучесть в ООО «Эльдорадо»

Потребности	Численность рабочих,чел.	Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при каких условиях	4	9,76
Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант	35	85,37
Работают, но одновременно ищут другую работу	2	4,87
Итого:	41	100

Тенденция текучести кадров в 20011 году также сохраняется, 35 человек из 41 тоже могут поменять работу при определенных условиях.

Антикризисное управление персоналом в ООО «Эльдорадо» предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Особое внимание уделяется анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (директор) организации, его заместители (супервайзеры ЧТ и БТ), руководители функциональных и производственных подразделений(завскладом, старший кассир).

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает директора организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Кадровая политика - неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у  ряда руководителей негативизм в  оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства  крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом является реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 Анализ проблем ООО «Эльдорадо» ОП м-н№62

Для оценки проблем будет  использован SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Потенциальные возможности	Потенциально сильные  стороны
Расширение сфер продаж Увеличение сбыта продукции  Увеличение ассортимента	Большой спрос на продукцию  Низкие цены Большой ассортимент  Выгодные кредитные  системы Высокие зарплаты сотрудников Карьерный пост
Потенциальные угрозы	Потенциально слабые стороны
Конкуренция со стороны  магазинов занимающихся реализации той же продукции  Высокая зависимость  от снижения спроса	Качество поставляемой продукции

Исходя из SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы:

Потенциальные возможности

В бедующем магазин имеет возможность расширения сфер продаж. Это вполнек вероятно, потому что на сегодняшний день сеть магазинов Эльдорадо расширяется на всей территории России и Украины, и привлекают инвесторов для дополнительного финансирования. Соответственно вполне вероятна та возможность, что Эльдорадо будет расширять сферы продаж. Если расширится сфера продаж, то соответственно и увеличится сбыт продукции.

Магазины Эльдорадо всегда ценились большим ассортиментом продукции и с каждым годом он только увеличивается. Думаю что следующие периоды не будут исключением.

Потенциально  сильные стороны

Я думаю каждый из нас задумаюсь о покупке бытовой техники, не раз задумывается о магазине Эльдорадо. И я думаю это не удивительно, потому что, цены в магазинах действительно ниже (%на 90товара), по сравнению с другими магазинами. Если зайти в магазин Эльдорадо можно увидеть огромный ассортимент, который присущ почти каждому магазину Эльдорадо. Так же кредитные системы, с момента появления их в магазинах сбыт продукции увеличился в несколько раз и продолжает расти до сих пор. Достойные зарплаты сотрудников действительно показатель высокой эффективности менеджмента.

Карьерный пост в работе магазинов Эльдорадо вполне возможен при постоянной работе и стремлении

Потенциально  слабые стороны

Довольно часть в  комитет по защите прав потребителей обращаются потребители продукции  Эльдорадо. В большинстве случаев  их не устраивает качество продукции. Они пытаются разобраться в самом магазине, но часто руководство магазина игнорируют жалобы (связанно это с мотивацией менеджеров по качеству и временем на оформлением документов на кассе). Это действительно слабая стона Эльдорадо, ведь из-за теряется лояльность покупателей .

Потенциальные угрозы

В г. Калуга существует ряд  магазинов занимающихся сбытом той  же продукции.  Основными конкурентными  магазинами Эльдорадо в г. Калуга являются: «Техносила» и «М-Видео». Я считаю, что они являются основной угрозой. Потому что если учитывать все слабости Эльдорадо, то нужно поставлять более качественную продукцию, проблему надо искать у корней, т.е. надо проверять продукцию еще в Москве. Так же само собой существует зависимость от спроса. Думаю, что это угроза для любого магазина, занимающегося реализацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Стратегия развития организации ООО «Эльдорадо» ОП м-н№62

 

Компания «Эльдорадо»  – одна из крупнейших в России сеть магазинов по продаже электроники  и техники для дома предоставила финансовый отчет за 2010-2011 гг.

В 2010 году оборот компании составил 97,8 миллиард рублей с НДС (82,9 млрд без НДС).

В 2010 году показатель EBITDA составил 5,1 миллиард рублей.

Рентабельность по EBITDA – 6,1%, что является лучшим показателем  в индустрии ритейла БТЭ.

При подведении итогов 2010 года продажи с магазинов увеличились практически на 15%, средний чек – на 18%, прибыль с одного квадратного метра – на 15%.

В первом полугодии 2011 года общий оборот компании составил 41,5 миллиард рублей. с НДС (35,2 миллиарда  рублей без НДС).

Рентабельность компании по EBITDA в первом полугодии 2011 года составляет на уровне 4,3% – на 1,4% больше ,чем  аналогичный показатель прошлого года.

Объём инвестиций вложенных  в развитие сети в 2011 г. Повысился, если сравнивать с 2010 г. в два раза и составляет около 100 миллионов долларов.

По прогнозам, составленным аналитиками компании, в 2011 году суммарный  оборот будет составлять приблизительно 105 миллиард рублей с учетом НДС., а  рентабельность компании преодолеет отметку  в 7%.

«На данный момент, с течением срока в 1,5 года, нам удалось нормализовать все свои бизнес-процессы, закрыть магазины, не приносящие прибыль, и в 2011 году выйти на рекордный для компании показатель темпов экспансии. На данном этапе «Эльдорадо» – безусловный лидер отрасли, в том числе по рентабельности EBITDA. Рост денежных средств на балансе компании, доверие покупателей, а так же бренд являются неоспоримыми доказательствами правильно выбранной стратегии развития компании».

Каха Кобахидзе –  ген. директор компании «Эльдорадо».

Компания «Эльдорадо» уже 1,5 года внедряет на территории России новую концепцию, разработанную с агентством FITCH и которую планируется внедрить в ближайшие три года. В декабре 2009 года менеджерами компании был принят стратегический план развития, который принес уже первые положительные результаты. Впервые в истории компании в августе 2011 года было проведено глобальное открытие 26 магазинов под новым форматом. В планах «Эльдорадо» до конца года открыть еще ряд магазинов этого формата и насчитывать они будут более 50 штук.

Оценки аналитиков подтвердились  финансовыми результатами компании «Эльдорадо».

«Эльдорадо» подтверждает второе место

Например, в прошлом  году «Эльдорадо» на рынке заняла только второе место, при этом уступив лишь главному конкуренту «М Видео». Правда отрыв, в отличие от ожиданий экспертов, был совсем не значительным и составил всего 4%, а уже к концу первого полугодия 2011 года «Эльдорадо» опережала «М Видео» на 32%.