Основные рекомендации по внедрению программы "Бережливое производство" на ООО «Механик»

3.2 Основные рекомендации по внедрению бережливого производства на ООО «Механик»

Бережливое  производство – это бережливый производственный поток. И чтобы его создать, нужно нормализовать все системы и инструменты. Один человек не в силах это сделать. Бережливое производство включает в себя два компонента – производственный поток и персонал, который на этом производстве работает, его поддерживает, его развивает, совершенствует. Просто хорошее оборудование не дает нам максимального результата без участия в процессе совершенствования каждого человека. Если руководитель не заинтересован в развитии сотрудников, не понимает этого или не хочет, то внедрение Бережливого производства примет технократический характер и не даст высокого результата.

Применяемый проектный  подход, предполагает разработку рекомендаций внутри предприятия и обеспечивает более актуальные и объективные  решения, предоставляемые в ходе проекта.

В любой системе, во всех процессах — от производства до сборки существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно  оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

• Перепроизводство
• Дефекты и переделка
• Передвижения
• Перемещение материалов
• Запасы
• Излишняя обработка
• Ожидание

Эти потери увеличивают  издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих.

С учетом того, что перечисленные выше потери присущи  анализируемому предприятию, я считаю целесообразным использование следующих блоков программы (рисунок 3.1.) и составила схему, согласно которой, будет проходить поэтапное внедрение этих блоков программы Бережливое производство.

Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно попытает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Система 5S включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

Сортировать — значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет — кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые: а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места. Необходимо найти предметы, которые запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также на полках и в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, обрезки труб и т.д. Исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявим ненужные предметы и хлам. Поместим найденные таким образом лишние вещи в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них возращены на склад, инструментальную кладовую или поместить туда, где они действительно необходимы. Это мероприятие должно охватывать все офисные и административные помещения, а также помещения вспомогательных служб.

Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это — ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски. Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и мелкие вещицы, необходимо использовать специальные стеллажи или шкафы с обозначенными контурами предметов, которые должны там находиться. На полу сделать разметку краской для выделения места расположения крупных предметов. Рабочие и руководители смогут лучше отслеживать перемещения материалов и не беспокоиться, что что-то теряется или неправильно стоит. Определить для всех предметов свои места и обозначить их.

Содержать в  чистоте — значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Уборка в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Необходимо составить специальный контрольный лист, описывающий все места, подлежащие контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их. В контрольном листе можно описать содержание работ по наведению чистоты, на одной стороне поместить фотографии мест их проведения, а на другой — разделы «Дата и время проверки», «Ф.И.О.», «Подпись», «Список недостатков». Назначение контрольных листов — помочь в искоренении вредных привычек, привить навыки поддержания порядка на рабочем месте и содержания оборудования в чистоте. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения.

Стандартизировать — значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководители — регулярно проверять, ведутся ли они. Выполнение требований программы 5S должно стать частью профессиональной аттестации работников и превратиться в общую культурную норму — от кабинета директора до каморки дворника.

Чтобы совершенствовать систему 5S, руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет договоренности. Каждый должен увидеть, какие преимущества он получает от системы 5S, включая растущую безопасность работы. Постоянное поддержание порядка (система 5S) потребует регулярных усилий со стороны среднего звена руководства и лидеров команд по обеспечению и контролю выполнения рабочими новых требований.

«Всеобщий уход за оборудованием» (Total Productive Maintenance) —  набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился  в работоспособном состоянии, а  производство никогда не прерывалось. ТРМ - «Всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в  данной системе делается на предупреждение и ранее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьёзным проблемам.

В ТМР участвуют  операторы и ремонтники, которые  вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТМР- составление  графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

Данный блок включает в себя две составляющие:

1) Профилактическое  обслуживание оборудования: составление  и исполнение графиков обязательных  ежедневных процедур (смазка, очистка,  общая проверка оборудования). На  эти работы приходится до 30% ежедневной загруженности рабочих.

2) Повышение  качества ремонта оборудования, осуществляемое в два шага.

Шаг 1. Формирование ремонтной истории:

− ввести учет простоев (бланк "Отчет о простоях и выполнении работ");

− составить схему поузловой разбивки оборудования (табличное описание);

− рассчитать наработку  на отказ узлов/деталей и/или взять  статистику выхода из строя узлов/деталей;

− составить  график плановой замены узлов/деталей  по наработке на отказ −планово-предупредительных ремонтов (ППР);

− реализовать  график ППР, проставив отметки о  заменах в схеме поузловой  разбивки оборудования.

Шаг 2. Переход  к замене узлов/деталей в соответствии с их реальным состоянием. Для этого  необходимо выделить:

− высоконагруженные  узлы/детали; узлы/детали с широким диапазоном вращающего движения;

− узлы/детали, работающие при высоких температурах и/или в запыленной среде;

− детали большой металлоемкости; трудно разбираемые узлы/детали.

Параметры ТРМ  можно включить в контрольный  лист 5S или вынести на отдельный контрольный лист. Когда процессы ТРМ выполняются одновременно, все вовлеченные в них сотрудники несут коллективную ответственность.

Записи о  полной эффективности оборудования должны быть понятны каждому, поэтому  удобно использование в них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки  возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы (Рока-Yoke) и  встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.

Исходя из моих наблюдений в период работы на ООО «Механик» одной из причин возникновения брака, являются ошибки конструкторов при составлении чертежей. Например, был случай, при составлении чертежа на крышку, которая одевается, на барновую коробку конструктор не правильно снял размеры (с частично разрушенной старой крышки). Отсюда, на составленном чертеже были неправильно размечены положения отверстий, вследствие чего, сверловщик выполнил работу, обреченную на брак, а сборщик не смог своевременно собрать электродвигатель, так как ожидал изготовления новой крышки. Последствия: заказчик не получает своевременно свой заказ, перерасход трудовых и материальных ресурсов. А видь конструктор, прежде чем отдавать чертеж на крышку сверловщику мог сверить ее соответствие с деталью, на которую она одевается, что исключило бы возникновение перечисленных выше потерь.

Решить данную проблему можно путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрить встроенную систему защиты от ошибок (Рока-Yoke) там, где скрывается источник ошибок.

Еще одной проблемой, которая возникает в процессе работы это дефект, связанный с  поставкой некачественных материалов. Возьмем, к примеру, подшипники. Не качественность данного продукта, выявляется при испытании электродвигателя на стенде, после чего электродвигатель разбирают и устраняют причину неполадки (путем ремонта или замены подшипника). На мой взгляд, чтобы избежать данной проблемы, на сладе необходимо поставить специальное оборудование для проверки пригодности подшипников до того как они пойдут в работу. Это поможет снизить расходы, так как у предприятия возникает возможность вернуть некачественные подшипники поставщикам (если таковые имеются) до того как он потеряет товарный вид (после чего возврат товара поставщикам не возможен) и устранить потери времени на переделку.

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество  неприятных проблем. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

«Канбан» позволяет  оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная  от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Такой подход позволяет сократить избыточные страховые запасы и сократить время пролеживания. Потери на ожидания внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И именно эти издержки пытается снизить подход. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся  определить те принципы в подходе  «бережливое производство», которые  могут быть поддержаны формализованной  компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь:

а) Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организованно в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

б) «вытягивающий» подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех- заказов по всему производственному циклу. Низкие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.