Организационная структура управления производством

Вместе с  тем, проектируя новую организационную  структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципам их построения.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит  в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.

Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних  воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

 

1.3 Классификация организационных структур

 

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизионнальную, схема представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1- Линейная структура управления

 

Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

На рисунке 2 представлена схема линейной структуры управления.

 

 

Рисунок 2 -  Линейная структура управления

 

Достоинства и  недостатки линейной структуры управления приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Единство распорядительства, четкость подчинения; 2. Согласованность действий исполнителей; 3. Простота управления; 4. Оперативность в принятии решения; 5. Четко выраженная ответственность; 6. Личная ответственность руководителя	1. Высокие требования к руководителю; 2. Отсутствие звеньев по планированию  и подготовке решений; 3. Затруднительные связи между  инстанциями; 4. Концентрация власти в управляющей  верхушке.

 

Эта структура  характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рассмотрим  функциональную систему управления, ее идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

На рисунке 3 представлена функциональная структура управления.

 

Рисунок 3 - Функциональная структура управления

 

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые представлены ниже в таблице 2.

 

 

Таблица 2 - Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; Исключение дублирования в выполнении управленческих функций; Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; Появление тенденций чрезмерной централизации; Длительная процедура принятия решения; Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

 

Рассмотрим  линейно-функциональную (штабную) структуру управления.

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

 В настоящее  время штабная структура в  промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

На рисунке 4 представлена схема линейно-функциональной структуры управления.

 

                   

 

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 3.

 

 

Таблица 3 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

 

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

 Работа обеспечивается  путем создания целевых подразделений,  где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

 Таким образом,  матричная структура управления  дополнила линейно-функциональную  организационную структуру новыми  элементами. Это создало качественно  новое направление в развитии  программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

На рисунке 5 представлена схема матричной структуры управления.

 

 

 

 

Рисунок 5 - Матричная структура управления

 

Матричная структура  имеет свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 4.

 

 

Таблица 4 - Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.