Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2013 в 16:18, курсовая работа
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:
Во-первых, определить сущность и особенности конкуренции в сфере услуг, а также методологические подходы к оценке конкурентоспособности.
Во-вторых, провести анализ вторичных данных о ресторане «Улан-Одон» для того, чтобы дать характеристику объекту исследования; выполнить SWOT-анализ деятельности предприятия для получения более объективного вывода о его состоянии.
В-третьих, оценить конкурентоспособность услуг, предоставляемых рестораном «Улан-Одон».
Введение
1. Теоретические аспекты изучения конкуренции в сфере услуг
1.1 Сущность и особенности конкуренции на рынке услуг
1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг
1.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке
2. Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»
2.1 Краткая характеристика деятельности ресторана
2.2 SWOT-анализ ресторана «Улан-Одон»
2.3 Анализ конкурентов ресторана
2.4 Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»
3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:
- возможностью
переключиться на
- затратами, связанными с этим переключением;
Исследования, проведенные в указанных
направлениях, дадут фирме возможность
определить конкурентный «климат», интенсивность
соперничества и тип
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. [3,25]
1. Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых услуг, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация использует оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.
Оборона с контрнаступлением
Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
2. Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии:
Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (услуги, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению.
Партизанская атака
3. Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что рыночный последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать услуги и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
4. Организации, действующие в рыночной нише - обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
Таким образом, оценка своих исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам.
В соответствии со стартовыми позициями предприятие может использовать одну из следующих конкурентных стратегий:
1. Лидерство в области затрат.
В рамках этой стратегии
Такая стратегия применима при следующих предпосылках:
- большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
- возможность использования
- возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;
Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:
- предприятие с наименьшими
затратами может получать
- предприятие имеет возможность для ещё большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;
- низкие затраты создают
Внедрение данной стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды.
2. Стратегия дифференциации. Основная идея данной стратегии - создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:
- широкие маркетинговые
- особая известность предприятия;
- возможность использования
- создание современных условий в процессе приобретения услуги (квалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т.д.);
- наличие у потребителей
Среди основных преимуществ данной стратегии следует отметить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг-заменителей.
Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.
3. Стратегия концентрации - предусматривает
сосредоточение усилий на
- предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;
- преимущества стратегии
Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.
Используя данную стратегию, важно обеспечить глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае, конкуренты детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента ещё более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.
1.3 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ УСЛУГИ: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ
В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.
Понимание того, что скрывается за словом «конкурентоспособность» еще не устоялось. Распространенным является подход к конкурентоспособности как к комплексной характеристике услуги, определяющей её предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными услугами-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке.
Отсюда следует, что конкурентоспособность
обуславливается качественными
и стоимостными особенностями услуги,
которые учитываются
Любая услуга, находящаяся на рынке,
фактически проходит проверку на степень
удовлетворения общественных потребностей:
каждый покупатель приобретает ту услугу,
которая максимально удовлетвор
Поэтому конкурентоспособность услуги можно определить, только сравнивая услуги конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.
Таким образом, конкурентоспособность с точки зрения потребителя - это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуг и затрат на её приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность продукции - это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.
Наконец, конкурентоспособность
Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Без такой оценки все предусматриваемые предприятием услуг меры по поддержанию предлагаемых услуг на должном уровне останутся благим пожеланием.
Изучение
При оценке конкурентоспособности
услуги используется как качественная,
так и количественная информация.
Для получения наглядной
Экспертный метод получил
- достаточное число экспертов;
- компетентность экспертов в отношении изучаемой проблемы;
- однозначность и ясность
- независимость суждений.
Для оценки конкурентоспособности услуг используют различные показатели [9,153]:
1. экономические - выражают цену потребления;
2. организационные - характеризуют условия предоставления услуги;
3. классификационные - выражают
принадлежность к
4. нормативные - показывают соответствие услуги нормам, стандартам и правилам, за границы которых она не должна выходить;
Информация о работе Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»