Конкурентоспособность предприятия торговли и пути ее укрепления

 

Перечисленные критерии конкурентоспособности находятся  в тесной взаимосвязи. Изменение  показателя каждого из них приводит к неизбежному изменению других показателей. Это обстоятельство необходимо принимать во внимание руководству при осуществлении преобразований внутри организации с целью ее адаптации к условиям внешней среды. Кроме того, данный список можно продолжить применительно к конкретному предприятию.

 

 

1.2. Методы оценки  конкурентоспособности торгового  предприятия. Управление конкурентоспособностью  в торговле

 

 

Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.

Наиболее известные  на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы [46, C. 25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Иерархия методов оценки конкурентоспособности [46, C. 26]

 

Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности предприятия подходят для торговли. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются. В таблице 7 представлена классификация, достоинства и недостатки  методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Таблица 7 – Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия [46, C. 37]

Количество параметров оценки	Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
Графические  методы оценки конкурентоспособности  товара и предприятия
Количество осей координат = 2	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной  информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель «Привлекательность рынка  – преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение фирмы  относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить  качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат > 2	Метод «многоугольник конкурентоспособности  предприятия»	Достаточная легкость использования  для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения  относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности  товара
Количество параметров ≤ 2	Модель Розенберга	Простота сравнения товаров: каждому  товару может быть поставлено в соответствие определенное число	Трудно определить и оценить  наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
	Интегральный показатель конкурентоспособности	Достаточно легкое сравнение с  товарами-конкурентами	Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости
	Оценка конкурентоспособности  товара на основе уровня продаж	Формулы позволяют определить позицию  товара на рынке, метод учитывает  влияние различных факторов внешней  среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки
Количество параметров > 2	Модель с идеальной точкой	Метод дает представление об идеальном  продукте, позволяет определить степень  отклонения данного продукта от идеала	Трудность в определении характеристик  идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок
Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ≤ 2	Метод рейтинговой оценки	Достаточно точно определяет место  данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
	Оценка на основе расчета доли рынка	Метод позволяет определить тип  и место фирмы на рынке	Нельзя определить причины выявленного  положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности  на основе потребительной стоимости	Оценка конкурентоспособности  с учетом факторов внутренней среды  фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой  информации
Продолжение таблицы 7
Аналитические методы оценки конкурентоспособности  промышленного предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки на основе теории эффективной  конкуренции	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой информации
Аналитические методы оценки конкурентоспособности  торгового  предприятия
Количество параметров > 2	Метод оценки конкурентоспособности  торговой услуги [19, 233]	Оценка конкурентоспособности  с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность сбора необходимой информации, учитываются  только узкий круг факторов
	Метод оценки на основе теории эффективной  конкуренции по методике  д.э.н. проф. Николаевой Т.И.	Охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой  информации
	Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности  предприятия торговли [61]	Определяет важность отдельных  факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценку	Необходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.

 

Вопрос о  конкурентоспособности предприятия  и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований  конкуренции на рынке в частности.

Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [17, C. 6].

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям)[61]:

• рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);
• исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1. Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных ), выявление системы их предпочтений и намерений;
2. Изучение рыночной сегментации;
3. Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);
4. Анализ конкуренции на рынке;
5. Анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния  компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных  возможностях окружающей среды и  о сильных и слабых сторонах самой  компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия (от греч. «стратогос» — войско, «эгос» — веду) - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.

Успешная стратегия  – это:

1 – знание направления  движения компании

2 – понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии  предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

1) определение конкурентоспособного  стратегического положения предприятия  на рынке

2) оценку взаимодействия  внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических  альтернатив поведения предприятия на рынке и его развития;

4) выработку конкурентоспособной  стратегии, отвечающей сложившейся  ситуации и целям предприятия.

Интенсивность конкуренции  в розничной торговле постоянно  повышается – появляются новые формы  торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [18, C. 117].

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения [31, C. 38]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера):

Рисунок 4. Модель Портера [31, C. 38]

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил  совместно определяют интенсивность  отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия  пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению  с другими фирмами отрасли  необходимо выделить следующие три  потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство  в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [56, C.11]

Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 5.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ		СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Уникальность продукта, воспринимаемая потребителем	Позиция низкого уровня издержек
	В рамках всей отрасли	ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО  В ИЗДЕРЖКАХ
	В рамках отдельного сегмента
		ФОКУСИРОВАНИЕ

 

Рисунок 5. Три базовых варианта стратегии [30, 77]

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель Портера [56, C. 19]

На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы  успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. В таблице 8 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

Таблица 8 – Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии [31, C. 79]

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным  условиям
Абсолютное лидерство в издержках	Реальные инвестиции и доступ к  капиталу Навыки и опыт работы в данной отрасли Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами Низкозатратная система распределения  и сбыта	Жесткий контроль за уровнем издержек Частые и детальные контрольные отчеты Четкая организационная структура  и ответственность Стимулирование на основе четких количественных показателей
Дифференци-ация	Высокий потенциал маркетинга Творческие способности Высокий потенциал фундаментальных исследований Значительный опыт работы в отрасли  или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях Возможность обеспечения высокой потребительской ценности реализуемого товара или услуги	Тесная функциональная координация НИОКР и маркетинга Субъективные оценки и стимулы  вместо количественных показателей Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирова-ние	Сочетание указанных выше условий  и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели	Сочетание указанных выше условий  и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

 

Базовые варианты стратегии  могут также потребовать различных  стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

 

 

 

 

 

1.3. Конкуренция в розничной продуктовой торговле

 

 

Важнейшая составная часть потребительского рынка - розничная торговля традиционно относится к пяти базовым отраслям экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт и связь, торговля) и занимает одно из ведущих мест в экономике страны, что определяет важность, которую она играет в народнохозяйственном комплексе страны, став во многих городах и регионах структурообразующей отраслью хозяйства.

Формирование конкурентоспособности  отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, и с другой – характером развития рыночных отношений в нашей стране.

В последние годы розничная торговля постоянно лидирует в списке наиболее прибыльных отраслей. С 2002 г. торговая отрасль стала лидером по привлечению иностранных инвестиций, обогнав промышленность. В этой активно растущей отрасли занято 11 млн. человек. Важно, что уровень износа основных фондов в ней не превышает 30%, что выгодно отличает ее от состояния всей экономики в целом, где аналогичный показатель на 20% больше. В отрасли очень высок уровень нового строительства, оцениваемый в 70-75% вводимых торговых площадей [64, C. 14].

Отрасль отличается также  высокой долей частной собственности (около 96%) и все возрастающим уровнем конкуренции - стимулом ее дальнейшего роста.

Предприятия розничной торговли занимают первые места в списке наиболее прибыльных подотраслей российской экономики (70-72% прибыльных предприятий).

Рынок розницы в России - один из самых динамично развивающихся  в мире, темпы роста российского ретейла составляют около 7% в год, такие показатели есть только в Китае.

Объем розничной торговли продуктами питания в 2005 году превысил 110 млрд. долларов: это на 23% больше, чем годом ранее. Сетевые компании растут в среднем почти втрое быстрее — 65%.

Подобное стремительное  увеличение товарооборота отражает рост потребления населения и личных доходов граждан. Частное потребление в настоящее время почти на 20% превышает аналогичный показатель последних лет советской эпохи.

Залог активного роста потребительского спроса - сохраняющаяся динамика реальных располагаемых доходов населения, которые за 2004 г. увеличились на 7,8%, в то время как оборот розничной торговли - на 12,1% (в 2003 г. - на 14% и 8,4% соответственно) [64, C. 15]. Исходя из этого можно сделать вывод, что экономика стала более потребительски ориентированной.