Экономика качества

После выработки политики и целей организации в области  качества, планирования работ по их достижению необходимо организационно обеспечить выполнение этих планов. При создании или совершенствовании СМК также необходимо иметь представителя высшего руководства организации, ответственного за СМК, службу качества и распределить права и обязанности по решению данной задачи среди всех сотрудников организации. Необходимо также разработать документацию регламентирующее работы по обеспечению качества обеспечить все структуры ресурсами организовать оценку эффективности СМК и работы по ее постоянному улучшению.

Обучение и мотивация персонала - это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирования активного и квалифицированного персонала, который на ряду с материальной базой и организацией работ является одной из основных факторов качества. Только квалифицированные и заинтересованные работки, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемого качества продукции.

Руководство может стимулировать  повышение квалификации персонала введением надбавок в заработную плату за приобретение профессиональных навыков в тех областях деятельности, которые официально объявлены руководством как «неудовлетворенные потребности». Список навыков и умений, в которых нуждаются организации, способ и доказательства их приобретения, а так же их цена в виде процента надбавки к зарплате ежегодно составляется и доводится до сведения сотрудников организации. Указанная надбавка может достигать 30%. Каждый сотрудник может иметь личный план повышения квалификации. Он может, составляется на квартал, полугодия или год. Не исключена и самоподготовка, но всегда должна производиться оценка эффективности обучения. Это оценка может быть индивидуальной и коллективной. При индивидуальной оценки проводится аттестация теоретической и практической подготовки специалиста. Оценка персонала может производиться с помощью контрольных карт. При коллективной оценки проводится анализ эффективности работы подразделения или организации по показателям, связанным с компетентностью персонала (средняя квалификация работника, уровень брака).

Мотивация работников может  предусматривать проведения самых  разных мероприятий: повышение зарплаты и выплату премий, защита от ухудшения материального положения, улучшение условий работы, социальные контакты распространение акций предприятия среди работников. Присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени.

Мотивация - это воздействие  на работников организации с целью  направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации. Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивация на поведение зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может, меняется под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив вызывает определенные действия человека, его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устранения их из своих движущих сил.

Программа улучшения  качества стремится к взаимопониманию  людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация - производственные потери. Основными качества тренера (менеджера) должны стать:

1. Умение слушать. Установлено  что 9% рабочего времени люди  пишут, 16% - читают, 30% разговаривают и 45% слушают других людей. Если мы задумаемся о том, сколько времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать, а сколько, на, то, чтобы, слушать, мы поймем, почему мы так плохо слушаем и слышим друг друга.

2. Умение быть объективным.

3. Умение советовать.

Люди имеют основное желание - знать  результаты своего труда и обсуждать их и свои стремления с руководством.

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совместное руководство» представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители TQМ ориентированных компаний хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

1. работа становится более комплексной,  и руководство не знает всего  того, что делают их служащие;

2. взаимосвязь разнородных задач  в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

3. «совместное руководство» дает  служащим истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворение таких потребностей, как осознание достижений, получение полномочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и так далее. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориям мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который  усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют  свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют  свой труд как высококвалифицированный.

Выбор: люди чувствуют  возможность самоопределения при  выполнении работы.

Наделение полномочиями - наилучшая концепция для объединения  современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой - это следующий инструмент управления кадрами в TQМ ориентированных компаниях. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

Разносторонность - способность к различного рода деятельности требующей использование различных навыков и проявление многогранности таланта служащего:

- понимание задачи - ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

- значимость задачи - осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

- самоуправление - предоставление существенной свободы при выполнении работы;

- обратная связь - выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Материальное стимулирование за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна - в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм, они стараются повлиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной.

Современная культура организации  способствует повышению инициативы работников в области улучшению качества. Наиболее эффективный и массовый метод активации человеческого фактора - кружки качества, появившиеся в 1962 году в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение  работников предприятия конкретным  методам и приемам повышения качества продукции;

- использование творческих  способностей людей для решения  проблем производства.

Опыт показывает, что  для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий  включающая:

- поддержку первого  руководителя. Ему отводиться особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

- инженерное обеспечение создание производственных условий помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений активная работа штабов кружков качества, координационных советов по всем уровням управления на фирме;

- систему сбора рассмотрения  и внедрения предложений кружков контроль за этим процессом со стороны администрации;

- систему обмена передовым  опытом как внутри предприятия,  так и в региональном, отраслевом  и общенациональном масштабе;

- систему поощрений  (и не только материальных) - призы  лучшим кружкам, поощрительные поездки.

 

 

 

2 Совершенствование систем управления качеством

 

Система управления качеством  – целевая подсистема управление предприятием, которая предусматривает упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленных целей – создание усилий для обеспечения требуемого уровня качества оборота производства при минимальных затратах.

Главная цель системы  управления качеством– обеспечение высокого качества и конкурентоспособности продукции, выпускаемой тем или иным предприятием, на основе всемерного использования научно-технических, производственных и социально-экономических возможностей в интересах повышения эффективности производства, наиболее полного удовлетворения потребностей населения. Главная цель системы распадается на многочисленные подцели и задачи по стадиям жизненного цикла продукции, по показателям, характеризующим повышение качества основных факторов и процессов.

Условно можно выделить две группы основных задач системы управления качеством продукции.

Первая группа включает задачи, которые непосредственно  связаны с главной целью системы:

• разработка и освоение в заданные сроки новой продукции, соответствующей высшим мировым достижениям;
• увеличение выпуска высококачественной продукции;
• своевременное снятие с производства, модернизация или замена морально устаревшей продукции; доведение уровня качества изделий до экономически оптимального, обеспечивающего снижение себестоимости, экономное и рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
• расширение ассортимента товаров, пользующихся повышенным спросом у потребителя;
• повышение конкурентоспособности продукции на внешнем и внутреннем рынках.

Вторая группа задач  включает задачи – средства, направленные на повышение качества процессов создания и изготовления продукции, совершенствование организационных и экономических методов управления качеством:

• формирование и выполнение программ повышения качества и конкурентоспособности продукции;
• улучшение качества изготовления продукции, повышение производственной и технологической дисциплины, соблюдение требований технической документации;
• повышение организационно-технического уровня производства, обеспечение широкого внедрения прогрессивной технологии;
• мобилизация трудовых коллективов на выполнение планов и программ повышения качества;
• совершенствование метрологического обеспечения производства, работы испытательных подразделений, служб стандартизации и технического контроля, методического и информационного обеспечения управления качеством;
• улучшение порядка учета, оценки и анализа уровня качества продукции, развитие экономических методов управления качеством и всей системы в целом;
• обобщение и распространение передового опыта в области повышения качества продукции.