Экономическая реформа

Прогнозируемый коэффициент  оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр = 8/220=0,04

Коэффициент оборота  по выбытию (Кв)

Кв = 8/220=0,04

Коэффициент текучести  кадров (Ктк)

Ктк =8/220=0,04

Коэффициент постоянства  состава персонала предприятия (Кп)

Кп=220/220=1

 

Таблица 3.10. Прогнозируемый баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели	План 2005 г.	Факт 2006 г.	Прогноз 2007 г.
1. Календарное время	365	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92	92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска	32	38	38
Болезни	14	15	15
Прогулы	-	2	-
Прочие	2	2	2
4. Эффективный фонд  рабочего времени	225	215	217
5. Средняя продолжительность  рабочего дня, час.	7,5	7,8	7,8

 

При расчете эффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю, так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ООО «МБ» прогулов на предприятии не будет. Эффективный фонд рабочего времени будет равен:

 

 

Прогнозируемый фонд рабочего времени увеличится.

 

Таблица 3.11. Использование  трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель	2006 г.
	прогноз	план
Среднегодовая численность  рабочих (ЧР)	164	164
Отработано дней одним  рабочим за год (Д)	217	217
Отработано часов одним  рабочим за год (Д)	1692,6	1692,6
Средняя продолжительность  рабочего дня (П) часов	7,8	7,8
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.	277586,4	277586,4

 

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут  использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

 

ФРВ = ЧР х Д х П

 

Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. На предприятии по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их по прогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительные затраты труда по прогнозам составят 164 часа.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.

 

ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб.

 

Исходные данные для  прогнозного факторного анализа  производительности труда 2007 г.

 

Таблица 3.12. Прогнозирование  производительности труда в 2007 г.

Показатель	план	факт	прогноз
1	2	3	4
Среднегодовая численность  производственного персонала (чел.)	200	200	220
в том числе:
рабочих	164	164	164
работников	0,8	0,82	0,82
Отработано дней одним  рабочим за год (дн.)	225	215	217
Отработано часов всеми  рабочими (часов)	280800	264450	277586,4
Производство продукции  в плановых ценах (тыс. руб.)	7,8 – 800000	7,5 – 83600	7,8 – 900000
Выработка рабочего:
Среднегодовая тыс. руб.	500	509,8	548,8
Среднедневная, руб.	2222,2	2371	2529
Среднечасовая, руб.	284,9	316,13	324,2

 

 

Таблица 3.13. Прогнозные данные для  факторного анализа рентабельности персонала ООО «МБ» в 2007 г.

Показатель	Прогноз	План	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	17417	20000	2583
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	100320	120500	20320
Среднесписочная численность  работников, чел.	220	220	0
Рентабельность продаж, %	18,04	20	1,6
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах, тыс. руб.)	509,8	548,8	101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	87,085	99,58	12,5

 

Прогнозируемая прибыль  на одного работника выше плановой на 12,5 тыс. руб.

Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

При проведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится.

Эти изменения свидетельствуют  об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системы управления ООО «МБ». Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причины низкой эффективности использования человеческого капитала (творческого потенциала сотрудников компании), к которым относятся:

• малый объем времени, уделяемый работе (большие потери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективность жизни);

• низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);

• малый объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;

• низкое качество выполненной работы (показатель «затраты / результаты»);

• недостаточная согласованность действий сотрудников компании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшими целями акционеров;

• недостаточный объем знаний в голове у сотрудника;

• недостаточный объем знаний в информационной системе компании;

• недостаточная эффективность информационной системы компании по предоставлению «нужных знаний в нужное время в нужное место» для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не «перед глазами сотрудника»);

• недостаточные навыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач, решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и просто нехваткой базовых знаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);

• низкий уровень энергии (перегруженность негативными эмоциями, эмоциональная пустота, нехватка вдохновения и положительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткой человечности в бизнесе).

Возникает ощущение, что  подавляющее большинство сотрудников  и руководителей компаний (если не практически все) находятся в каком-то гипнотическом сне, который, собственно, и не позволяет максимально полно и эффективно использовать человеческий капитал – творческий потенциал сотрудников компании.

Следовательно, для того чтобы качественно повысить эффективность использования человеческого капитала и максимально полно раскрыть творческий потенциал каждого сотрудника компании необходимо вывести из этого гипнотического сна всех руководителей и сотрудников компании. При этом важно, что для «пробуждения» сотрудника компании необходимо оптимальное сочетание позитивных и негативных эмоций – «кнута» и «пряника» с преобладанием, разумеется, позитивных чувств и эмоций (т.е. «пряника»).

Таким образом, для качественного (в разы) повышения эффективности  использования человеческого капитала, или творческого потенциала, сотрудника нужно предпринять следующие действия:

• увеличить объем времени, де-факто отводимый работе, за счет как более рационального использования времени вообще и более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности (интеллектуализации труда). Как известно, творческие работники способны думать о работе практически постоянно («в фоновом режиме»), что резко повышает эффективность их работы и использования творческого потенциала;

• повысить загруженность рабочего времени (уменьшить время простоя сотрудников компании) за счет более эффективной организации производственного и управленческого процесса;

• повысить интенсивность труда (т.е. увеличить объем работы, выполненной за период реального рабочего времени);

• повысить качество выполненной работы (по коэффициенту «затраты / результаты» с точки зрения финансов, энергии, сил и т.д.);

• качественно улучшить согласованность действий сотрудников между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целями бизнеса;

• качественно улучшить согласованность действий сотрудника с его способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками и опытом;

• повысить уровень профессиональных и общекультурных знаний и навыков сотрудника (профессиональное и личностное развитие сотрудника);

• освободить сотрудников компании от рутинного труда (переложить рутинный труд на плечи компьютеров и информационных систем);

• обеспечить полноту информационной системы (базы знаний) компании;

• обеспечить эффективность информационной системы (базы знаний) компании, т.е. ее соответствие информационным потребностям каждого сотрудника компании в каждый момент времени;

• кардинально «очеловечить» бизнес, т.е. максимально изгнать из бизнеса негативные эмоции и стимулы и максимально насытить бизнес позитивными эмоциями, энергиями и стимулами (разумеется, привязанными к важнейшим целям и показателям бизнеса).

Эту совокупность действий вполне можно назвать истинным освобождением труда от всего, что мешает максимально полному развитию и раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждого сотрудника компании – от генерального директора до уборщицы.

 

3.3 Влияние  основных факторов трудовой деятельности  на уровень заработной платы и разработка рекомендаций по повышению производительности труда

 

Результаты анализа  рынка труда лежат в основе формирования кадровой политики по различным  направлениям.

1. Политика вознаграждения  персонала. Достоверная информация  по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровне рынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами. Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии со среднерыночными показателями зачастую позволяет добиться экономического эффекта в управлении персоналом. Произведем несложный расчет: если мы «переплачиваем» управленческому персоналу в среднем на 10%, а доля ФОТ таких сотрудников составляет примерно 40%, то в этом случае компания теряет 4% от общего фонда оплаты труда. В пересчете на год данная сумма для ряда компаний может составлять порядка годового бюджета на обучение либо бюджета крупной рекламной кампании.