Экономическая реформа

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию [19]. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

 

С = М + А + З + О + Н + П, (1.1)

 

где С – стоимость продукции;

М – стоимость материалов и сырья;

А – амортизационные отчисления;

3 – основная и дополнительная заработная плата;

О – обязательные отчисления от заработной платы;

Н – накладные расходы;

П – прибыль.

Структура оплаты труда  позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости  и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы. Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера [32]. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

 

 

2. Анализ и оценка  трудового потенциала организации ООО «МБ»

 

2.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

 

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с  какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Ожидаемая заработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может  набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам  и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно  применяется в качестве эффективной  стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем  этапе компании находят самым  целесообразным (по критерию «эффективно – дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. – все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Исходные данные взяты  на ООО «МБ». Анализ системы управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «МБ» трудовыми ресурсами. Все нижеприведенные данные положены в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2005–2006 годов и приведены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1. Обеспеченность ООО «МБ» трудовыми ресурсами

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала	200	200	100
В том числе рабочие	160	164	102,5
Инженерно-технические  работники	40	36	90

 

Таблица 2.2. Распределение рабочих  по возрасту ООО «МБ»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих  на конец года чел./факт		Удельный вес, %
	2005	2006	2005	2006
до 20	15	9	10	5
20–30	15	25	10	15
30–40	30	34	20	20
40–50	30	51	20	30
50–60	39	34	26	20
свыше 60	21	17	14	10
ИТОГО:	150	170	100	100

 

Таблица 2.3. Распределение  рабочих по образованию

Образование	Численность рабочих на конец года		Удельный вес, %
	2005	2006	2005	2006
начальное	5	-	3,3
незаконченное среднее	30	34	20	20
среднее, среднее специальное	105	119	70	70
высшее	10	17	6,7	10
ИТОГО:	150	170	100	100

 

 

Для характеристики движения рабочей  силы ООО «МБ» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота  по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого  персонала на работу к списочной  численности персонала:

 

Кпр = 80/200=0,4  (1)

 

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

 

Кв = 40/200=0,2 (2)

 

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала

 

Ктк =28/200=0,14 (3)

 

Коэффициент постоянства состава  персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия

 

Кп=14/200=0,07 (4)

 

Проанализируем степень использования  трудовых ресурсов ООО «МБ». Рассмотрим баланс времени работы одного рабочего, приведенный в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4. Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели	План 2006 г.	Факт 2006 г.
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные  дни	92	92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска	32	38
Болезни	14	16
Прогулы	-	2
Прочие	2	2
4. Эффективный фонд  рабочего времени	225	215
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,5	7,8

 

Эффективный фонд рабочего времени (табл.) определяется путем  вычитания из календарного времени  выходных и праздничных дней и  невыходов по причинам:

 

, (5)

 

где – календарное время;

 – выходные и праздничные дни;

 – невыходы по причинам.

 

 дней (6)

 

 дней (7)

 

Таблица 2.5. Использование  трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель	2006		Отклонение от плана (+,–)
	план	факт
Среднегодовая численность  рабочих (ЧР)	160	164	4
Отработанно дней одним  рабочим за год(Д)	225	215	-10
Отработанно часов одним  рабочим за год(Д)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность  рабочего дня (П) часов	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени(ФРВ), чел.	280800	264450	-163,5

 

Напряженность в обеспечении  ООО «МБ» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

 

2.2 Анализ производительности  труда и эффективности использования  трудовых ресурсов

 

Полноту использования  трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой в результате воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.