Инновационные методы работы с персоналом

Это только самые распространенные способы поведения работодателя во время проведения стрессового собеседования.

Вопрос об этичности  такого метода все еще остается открытым. Перед собеседованием всем соискателям  свойственно волноваться. Даже те, кто  обычно сохраняет спокойствие, находятся в несколько взволнованном состоянии перед беседой с возможным руководителем. Многое зависит и от личностных особенностей человека.

Проводить интервью в подобном стиле тоже нужно уметь. Любая ошибка может стоить компании репутации. В крайнем случае это может привести даже к судебным искам.

Не стоит  рассматривать шоковое интервью как стопроцентно эффективный метод  отбора персонала. Узнать уровень стрессоустойчивости  кандидата можно и другими  способами. Существуют специальные  психологические тесты, ролевые игры, в которых может быть смоделирована стрессовая ситуация. В конце концов, можно побеседовать с соискателем на предмет понимания им понятий о конфликте и способах его разрешения, о его опыте поведения в конфликтных и сложных ситуациях.

Что делать тем, кто попал на такое собеседование? Есть разные стратегии поведения. Можно включиться в игру работодателя и подыграть ему. Сделать это под силу не каждому. Нужен очень хороший уровень самообладания, чтобы выдержать все возможные выходки рекрутера. Можно отнестись к ситуации с юмором – это, кстати, является универсальной реакцией для многих ситуаций.

Как только игра заканчивается, работодатель переходит  на обычную манеру общения. В том  случае, если вы так и не поняли, что  вас провоцируют, то не стоит расстраиваться после такого собеседования. Неважно, что подумал о вас работодатель, пользующийся данным методом. Важно то, что вы точно знаете свою цену и умеете сохранять чувство собственного достоинства в любой ситуации. В любом случае, лучшим проявлением вашего характера в ответ на хамство станет воспитанность и спокойствие. Проявите вежливость и интеллигентность, держите себя в руках, контролируйте эмоции. Не только вам нужна эта работа – если компания подала заявку на вакансию, значит, она заинтересована в вас не меньше, чем вы в ней.

3. Метод целевого управления

Суть целевого управления состоит в том, что управляющие  заранее определяют конечные результаты своих действий и разрабатывают  программы их достижения. В качестве целей выбирается несколько ключевых показателей, как содержащихся в планах предприятия, так и не отраженных в них, но, тем не менее, соответствующих долгосрочным целям. При этом общие цели предприятия могут дробиться, конкретизироваться, преобразовываться в цепи отдельных подразделений и исполнителей. Такой процесс обычно идет сверху вниз, начиная с главных руководителей, хотя в принципе возможно и «встречное движение».

В отличие от системы плановых показателей  система индивидуальных целей подвижна, зависит от должностных обязанностей, характера людей. Целевое управление как бы дополняет процесс корпоративного планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих.

Все это служит основой для формулировки конкретных целей руководителя, подразделения, коллектива, отдельного работника. Перечень целей должен охватывать все виды деятельности и результатов труда. Т.к. его составление сразу может оказаться нецелесообразным или очень трудоемким, начинать нужно с небольшого числа целей, объединяя близкие по направленности цели в отдельные группы.

По значимости для предприятия, подразделения, управляющего цели принято  делить на три группы.

Определяющие успех или поражение  в деле реализации функциональных обязанностей работника или организации. Именно от их достижения в конечном итоге зависит благополучие последних. Эти цели принято называть необходимыми.

Желательные цели, реализация которых  позволяет улучшить характеристики работы по сравнению с тем, что  необходимо для сохранения нормально, приемлемой эффективности и получения необходимых для стабильного развития результатов. Отклонения от этих целей, в отличие от необходимых, не ведут к катастрофе.

Возможные цели, достижение которых  желательно для организации и  сотрудников. Но в принципе без них  можно обойтись, отложив до «лучших времен».

Существуют определенные правила  постановки целей. Прежде всего, цели должны быть оптимистичными, устремленными  вперед, содержать результаты и действия, наиболее важные для компании.

Цели должны соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности организации, принятым в ней методам работы, совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации, а поэтому согласовываться с управляющими и подчиненными, о чем мы уже ранее говорили.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Метод управления по отклонениям

Управление по отклонениям - это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует  его личного внимания. Для этого  соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям  лежит система нормативов деятельности организации, о которых мы говорили при рассмотрении проблем, связанных с контролем. Нормативы составляются в соответствии с реальными условиями деятельности организации и прогнозом на будущее. Далее формируются критерии, которыми следует руководствоваться при принятии решений.

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы и на основе сопоставления с фактическим положением дел принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля за событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки. Отклонения в процессе достижения людьми намеченных целей могут возникать вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить; из-за игнорирования возможности тех или иных событий, о которых хорошо известно, но причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью - отсутствием необходимых знаний и опыта или усталостью, так и не добросовестностью, преступной небрежностью и т.п.; наконец, отклонения могут вызываться внешними, независящими от исполнителей причинами.

Для того чтобы на отклонения можно  было правильно отреагировать, их нужно "рассортировать" по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам.

Применение метода управления по отклонениям  позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемам, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть "привязанными" к своему рабочему месту. Этот метод даст возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избежать авральных ситуаций.

Управление по отклонениям  часто развивает у руководителей  слишком формализованный подход к делу и при отсутствии значительных нарушений создает чувство безопасности. Управление по отклонениям требует  создания особой системы учета и  ответственности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто исходя из кажущейся стабильности деловой жизни предпочитают использовать поверхностную информацию и не достаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.

Часто этот метод не позволяет  учесть опасные колебания в ряде факторов, например в поведении персонала, а также не освобождает руководителей (на что они часто надеются при внедрении) от необходимости принимать решения.

Управление по отклонениям  основывается на ряде принципов, которые  необходимо учитывать при внедрении  этого метода в практику. Во-первых, это выработка долгосрочной стратегии, базирующейся не на "житейской мудрости" менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного. Во-вторых, речь идет об освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятии решений, о развитии у них привычки к самоконтролю, об опоре на специалистов. В-третьих, делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости постоянных контактов с подчиненными, не превращает управление в механический, дистанционный процесс. В-четвертых, управление по отклонениям должно использоваться для постоянного повышения квалификации подчиненных.

 

 

5. Метод опережающего управления

Опережающее управление не реагирует на ситуацию, а управляет ею в условиях неопределенности, которая является неотъемным свойством рыночной экономики. Решение проблем в условиях неопределенности с помощью этого метода происходит на основе разработки системы регламентации деятельности фирмы и создания комплексного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и сократить до минимума самостоятельность отдельных лиц.

При таком подходе  вся тяжесть ответственности  перекладывается на высших руководителей - наиболее знающих, опытных и ответственных людей, в результате чего возникает их колоссальная перегрузка. Следовательно, эти люди должны обладать даром опережающего предвидения на основе накопленного личного опыта и глубокого анализа ситуации. В то же время исполнители превращаются в простых статистов, безмолвно передвигающихся по сцене и беспрекословно выполняющих команды режиссера. Долго такая ситуация продолжаться не может, ибо сегодня люди привыкли к свободе и стремятся к самовыражению. С таким методом управления они могут мириться какое-то время в критической обстановке, когда понимают, что по-иному не выбраться из трудного положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Метод управления по ситуации

Тогда, когда конкретные цели загодя не устанавливаются, применяется  метод управления по ситуации.

Жизнь полна неожиданностей. Их возникновение, как за пределами  предприятия, так и внутри нее, ни один самый совершенный план и  ни один умудренный опытом менеджер предусмотреть не в состоянии. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности предприятия и быстро к ним приспосабливаться надо. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность им подвергаться. Отсутствие этой способности, умение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы - это основная причина возникновения кризисных ситуаций, а то и гибель предприятия. Практика показывает, что реагировать на происходящее вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно - это все равно, что не реагировать совсем, поскольку принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни.

Поэтому проблемы желательно по возможности предвидеть заранее и быть готовыми встретить их во всеоружии. Это требует от предприятия обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от организаторского климата, иными словами готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремиться избежать); от компетентности и способности к работе; от управления потенциала - объема задач, с которым начальство может справиться.

Для того чтобы вовремя  и успешно реагировать, нужно  знать, какие факторы приводят к  возникновению неожиданных не желательных  ситуаций. Они бывают внешними и  внутренними.

Внешние делятся на экономические, политические, технологические и  естественные. К экономическим относятся национальная и международная хозяйственная конъюнктура, стадия циклического развития производства, острота рыночной конкуренции, ситуация на валютной и фондовой биржах, состояние рынка труда и многое другое. К политическим факторам относятся; крупные общественные потрясения, такие, например, как развал СССР; изменения в расстановке социальных сил, мероприятия профсоюзов в региональном, отраслевом или национальном масштабах. К внешним, естественным факторам относятся стихийные бедствия, такие как землетрясения, наводнения, неурожаи, пожары, катастрофы на производстве и транспорте. Технологические факторы связаны с внезапным появлением и быстрым распространением крупных изобретений, способных в считанное время перевернуть основы производства.

Внутренние факторы, порождают  неожиданные ситуации, с первого  взгляда не столь заметные. Они  бывают технологическими, естественными  и организационными. Технологические  обычно связаны с непредвиденными  остановками и поломками оборудования; естественные - с неожиданными заболеваниями людей; организационные - с отпусками, массовым приемом или увольнением сотрудников, расширение или сокращением сферы деятельности фирмы, профмероприятия и т.п. И личностные факторы обусловлены взаимоотношениями в коллективе.

Для неожиданных ситуаций характерно от, что проблемы возникают  внезапно, совершенно "не запланировано" и не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных  решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями. Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и неявными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности. При слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.

 

7. Математические методы в управлении

Один из мощных инструментов анализа, которым располагают люди, ответственные за управление сложными системами - моделирование. Обычно модель служит средством, помогающим в объяснении, понимании или совершенствования системы. Модель какого-либо объекта может быть или точной копией этого объекта или отображать некоторые характерные свойства объекта в абстрактной форме, в частности, в виде математической модели.