Государственная поддержка инновационных процессов в США

1.2. Построение организационных структур управления

и  их виды

Решение вопроса о виде организационной структуры управления и ее построении — это процесс приспособления структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида организационной структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет организационную структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям[5]. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор организационной структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии также являются важным фактором, оказывающим воздействие на организационную структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор организационной структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций видов организационных структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в данной организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

1)                 группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2)                 формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

3)                 установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

4)                 установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали[6].

Вышеперечисленные требования к построению организационной структуры управления, а также многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяют разнообразие возможных видов организационных структур управления. По одной из существующих точек зрения относительно видов организационных структур управления, их различают по преобладающим в них взаимоотношениям: вертикальным или же горизонтальным, и выделяют:

1)     линейные;

2)     функциональные;

3)     линейно-функциональные;

4)     дивизиональные;

5)     целевые.

В линейных организационных структурах преобладает вертикальная (линейная) форма связей. Графически данный вид представлен в прил. 2 рис.1. Сущность линейной формы связи состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчётен вышестоящему руководителю. Причём подчинённые (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам минуя их непосредственного начальника[7].

К достоинствам линейного типа организационных структур управления относятся:

1.                    установление чётких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

2.                  получение подчинёнными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

3.                  полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

4.                  обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком же линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. В сложных организациях, таких, например, как таможенная, это может привести к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Но, несмотря на это, линейный тип организационных структур управления имеет много достоинств, поэтому широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями, в том числе и таможенными, организаций.

В функциональных организационных структурах управления преобладают функциональные связи, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функциональных организационных структур управления следующие:

1.                  повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

2.                  повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путём создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей[8].

Рассматривая недостатки функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно чёткое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на схеме в прил.3 рис.1.). К такому типу организационных структур управления относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если сравнивать достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную организационную структуру управления, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной организационным структурам.

В такой структуре управления у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления)[9]. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления представлена в прил.4 рис.1.

Линейно-функциональная организационная структура управления является распространённой, традиционной, базовой структурой. Её преимущества:

1.                  чёткое разделение труда в управлении,

2.                  компетентность принимаемых решений,

3.                  стабильность организации.

Данная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной организационной структур управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).

При такой организационной структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции (прил.5 рис.1).

При этом преимущества дивизиональной организационной структуры следующие:

1.                  быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса,

2.                  лучшая координация работ.

Недостатками же данной организационной структуры являются: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.

Повышению эффективности линейно-функциональной и дивизиональной организационной структуры управления достигается за счёт наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым организационным структурам управления относят программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные.

В матричной организационной структуре управления существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно[10]. Схема матричной структуры (прил.5 рис.2) напоминает решетку, матрицу, отсюда и название данной организационной структуры управления. Основной недостаток данной структуры – её сложность. Но также недостатком является – нарушение принципа единоначалия. Достоинством же является то, что она позволяет достичь гибкости, даёт возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

Поскольку все рассмотренные организационные структуры управления имеют определённые достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать её лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа организационной структуры управления зависит от самой организации (её размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и её устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде.

Поэтому ни одна из вышеперечисленных организационных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.

В одних случаях — это простое сочетание перечисленных видов организационных структур управления, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных видов, когда они действуют согласованно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Таким образом, для определения к какому же виду организационной структуры управления можно отнести организационную структуру управления в таможенных органах РФ необходимо сопоставить характерные черты таможенной службы РФ с каждым из видов организационной структуры управления.

2.      АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ РФ

2.1.           Таможенная служба РФ как организация

Для того, чтобы совершенствовать и развивать организационную структуру управления в таможенных органах РФ в соответствии с требованиями внешней среды, внешнего окружения, нужно рассмотреть, что представляет собой таможенная служба как организация, какие элементы внутренней среды организации она включает, то есть раскрыть то, что в дальнейшем необходимо будет изменять, модернизировать и развивать.

Для начала надо определить, что такое организация, и в соответствии с этим рассмотреть, что такое таможенная организация. Организация – это группа людей, координирующих действия для выработки и достижения поставленной цели[11]. А таможенная организация  представляет собой сложную и разветвлённую организационную структуру со строгой иерархией, объединяющих людей в коллектив общими интересами и работой для достижения поставленных перед ними целей.