Формирование кадрового потенциала кросскультурного менеджмента в Беларуси

Не малое  значение в межкультурной среде имеет навык общения, язык. Многие менеджеры с Запада знают  русский, и это облегчает кросс-культурную коммуникацию.[12]

Многие местные сотрудники, работающие в международных организациях, свободно общаются на английском. Основная масса документов оформляется только на английском языке, который также  является официальным языком совещаний и офисных собраний. Но, все-таки на родном языке уровень восприятия намного лучше.[12]

Лингвистические ошибки становятся причиной конфликтов и непониманий, т.е. языковой барьер становится препятствием коммуникации. Однако, партнеры в регионах английского не знают или знают плохо и воспринимают компанию через личность начальника – западного менеджера. Знание регионального языка (напр. русского) вызывает со стороны региональных сотрудников или партнеров уважение, создает высокий уровень доверия, что имеет большое значение для осуществления проектов. Профессионалы, имеющие лингвистическую подготовку, ценят язык не только как инструмент для передачи информации, но и как дополнительное средство изучения менталитета страны-сотрудника.[11]

Что касается межкультурной коммуникации, то она является комплексом стратегических и аналитических способностей, которые расширяют интерпретационный спектр западного менеджера в ходе общения с представителями других культур. Также, это позитивное отношение к другой культуре и ее ценностям, преодоления культурного и этнического центризма. Лучший вариант западного менеджера, обладающего межкультурной компетенцией, тот, который изначально позитивно относится к присутствию в обществе представителей разных этнокультурных групп и проявляет способность эффективно общаться со всеми их представителями.[11]

Межкультурная компетенция  может сформироваться путем процесса общения людей из разных культур. Эти знания разделяют на специфические (информация о конкретной культуре) и общие (обладание навыками коммуникации: толерантность, знание универсальных вещей из общих культур, эмпатийное слушание).

Успешной стратегией освоения межкультурной компетенции  является та, которая сохраняет собственную  культуру вместе с познанием другой культуры. В исследованиях по русскому языку такой формат называется кросс-кульурная восприимчивость/грамотность. Ее характеристиками являются толерантность к другим обычаям, взглядам, способность распознавать признаки своей культуры в рамках культур другого народа и общей мировой культуры.[8]

Значит, у межкультурной  коммуникации на всех уровнях есть свои определенные цели, реализация которых  определяет ее эффективность.

Западные менеджеры, которые  приехали работать в другую страну, переносят культурный шок. В такой  же степени его переносит и местное население, которое является сотрудниками данной иностранной компании. Для того, чтобы культурный шок сгладить, кросс-культурный менеджмент проводит изучение поведения людей, являющихся представителями различных культур и работающих в одной среде. Основной задачей менеджера, оказавшегося в кросс-культурной среде, является обучение, консультирование, пояснение и донесение людям схем поведения, которые могут помочь понять другую культуру.[13]

Коммуникативная, лингвистическая  и межкультурная компетенции являются основой менеджера, так как только это дает возможность свободного восприятия других культур, адекватно осознавать особенный ценностный базис организации и достигать результатов.

Рассмотрим кадровый потенциал на примерах известных компаний, осуществляющих свою деятельность на территории Беларуси.

Например Российско-французская компания "Danone-Юнимилк" имеет в Беларуси две дочерние компании — совместные ООО "Юнимилк Шклов" (на базе Шкловского маслодельного завода) и "Юнимилк Пружаны" (на базе Пружанского молочного комбината). В обоих СП доля "Юнимилка" составляет 51%. В «Danone» 350 человек сотрудников.[16] Топ-менеджемент осуществляется представителями России  и Франции. Что касается кадрового потенциала данной компании, то это преимущественно представители Беларуси. Для отбора персонала производится предварительный отбор, собеседование, составляются рекомендации. Отбор людей производится самостоятельно, иногда применяются услуги агентства. Организация стараемся брать людей на позицию более низкую и выращивать постепенно, чем сразу брать на высокую должность. В процессе работы перспективные сотрудники обучаются на всякого рода треннингах, курсах и бизнесс-семинарах, а так же участие в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах), что в последствие позволяет им занять руководящие должности. Прежде всего в сотрудниках развивают такие качества, как гибкость, т.е. готовность к постоянным изменениям, развитие организационных навыков и навыков установления отношений сотрудничества и обмена, коммуникативные навыки и т.д. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро.[16]

Как известно, компания McDonald’s ( с главным офисом в США) является транснациональной корпорацией и одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании  во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами. [13]

В компании разработана  система оценки работников, позволяющая  выявить индивидуальный потенциал каждого, а также система развития и обучения кадров на всех уровнях иерархии McDonald’s. Основной принцип кадровой политики McDonald’s – «выращивание» кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам.

При формировании менеджерского состава в последнее время предпочтение отдается национальным кадрам, однако большую часть его все еще составляют зарубежные специалисты. В момент открытия первого белорусского ресторана (1996) для организации бизнеса было привлечено 85 иностранных специалистов. Сейчас их осталось 53.[15] Компания придает большое значение корпоративной культуре и созданию определенного морального климата, где важны понятия «коллектив» и «команда». Однако «коллективизм» не исключают жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника. В компании действует система поощрений и штрафов. Управленцы McDonald’s посещают ряд треннингов, бизнесс-семинаров, многие из существующих топ-менеджеров имееют степень MBA (Master of Business Administration). Однако, как рассматриавлось в предыдущей главе, ведение бизнесс в США резко отличается от ведения бизнеса в РБ. Следовательно, чтобы добиться таких колоссальных прибылей, компания провела не мало исследований рынка и затратила не мало сил на подготовку соответсятвующих кадров. Сейчас McDonald’s является одним из самых успешных заведений общепита во многом благодаря грамотному руководству, которое, зная национальные особенности белорусов, умеет мотивировать и качественно организовать работу.[15]

Еще одним хорошим  примером кросскультурного менеджмента  является датская пивовареная компания Carlsberg, которая вляется одной из крупнейших пивоваренных компаний мира. В 2008 году данная компания вышла на белорусский рынок, став частью международного концерна Carlsberg A/S (Дания) "Оливария" . Тогда Carlsberg выкупил долю Baltic Beverages Holding - акционера белорусского предприятия - у Scottish & Newcastle (Великобритания). Летом этого года компания Carlsberg уже увеличила свою долю в "Оливарии" с 30 до 47%. Сейчас у компании 55 % акций.[16] Что касается руководство компании, то Вице-президент по развитию бизнеса Carlsberg Group в Восточной Европе Бъёрн Сонденсков видит большие перспективы от сотрудничества с Беларусью. Преимущество партнерства заключается в отличном знании датской компании местного рынка, хорошем понимании финансовых вопросов, а также их активном участии в наблюдательном совете “Оливарии”, куда они привносят опыт из большого круга компаний и секторов. Датская компания посредствам опытных пивоваров привносит новшества в пивной бизнес Беларуси. В связи с тем, что компания является транснациональной, в ее стенах трудятся люди, конечно, преимущественно белорусы, однако руководящие должности занимают представители европейской стороны, так трудятся на данном предприятии наши соседи – россияне. Менеджером по персоналу Carlsberg является Мухаббат Янас, которая утверждает, что в рамках политики компании большое внимание уделяется мотивации сотрудников, но основной акцент здесь делают на развитии персонала. Так, работники производственного департамента ежегодно проходят обучение и стажировку в Скандинавской школе пивоварения (Копенгаген, Дания). Для развития команды отдела маркетинга компания приглашает консультантов из британских школ, например, таких как Brand learning, московской школы бизнеса, московской школы управления "Сколково", а руководство компании обучается в лучших мировых бизнес-школах: London Business School, Insead Business School, Edinburg Business School Особое внимание компания уделяем развитию лидерства. Наши лучшие руководители разных уровней посещают модульную 3-летнюю лидерскую программу, разработанную Exect Partners Group. В связи стем, что в компании трудятся люди разных национальностей, менталитетов, компания в первую очередь ориентирована на создание единой команды, сплоченной общей целью и единой "Жаждой великих свершений".[13]

Посмотрим на подход немцев к формированию кадрого потенциала. Что касается Беларуси: совместное белорусско-немецкое ООО "Хенкель Баутехник" открыл в Заславле "Завод строительных смесей Ceresit". Сегодня из 51 тыс. работников корпорации 80% продвигают бизнес основателя Хенкеля за пределами Германии на предприятиях группы по всему миру — "Хенкель" стала одной из самых многонациональных компаний ФРГ.[16] Теперь представительство данной еомпании находится и на нашей территории, следовательно имеет непосредственной отношение к нашим рабочим кадрам. Предприятие постоянно инспектируется немецкими специалистами-аудиторами. Отличительными чертами "Хенкель", наряду с немецким прагматизмом также характерны размах, и то, что в бизнесе принято называть "социальной ответственностью". Заботясь о своем качестве, немцы полностью контролируют процесс производства товара. Большее число работников компании составляют белорусы, так же на благо "Хенкель" трудятся специалисты из России и, конечно же, все это осуществляется под непосредственным контролем немецкой стороны. Компания "Хенкель" не имеет такой обширной программы обучения сотрудников, как например Carlsberg, однако существуют обязательные треннинги для работы с людьми и межкультурные треннинги для осуществления эффективной управленчиской деятельности, так как, как отмечалось в первой главе, менталитет немцев резко отличается от металитета славянского человека. Следовательно, для успешной работы необходимо владеть навыками коммуникации и знаниями национальной специфики. Если говорить о кадровой политике, проводимой на предприятии, то стоит отметить, что большое внимание уделяется карьерному продвижению сотрудников, у компании функционирует система карьерного менеджмента. Сегодня на заводе работают 150 человек, для каждого из которых после прохождения адаптационного периода разрабатывается индивидуальная программа развития, обучения и дальнейшего карьерного роста, для этого у нас созданы все необходимые условия. Также для сотрудников разработана обширная социальная программа, потому что одним из девизов группы компаний Henkel является утверждение, что компания успешна благодаря ее сотрудникам.[17]

Ярким примером западного подхода к формированию кадров является British American Tobacco Belarus. Данная компания существует на рынке уже окола 10 лет.[10] Главный офис компании находится в Великобритании. В белорусском отделении компании работают в основном наши соотечественники, однако они осуществляют свою деятельность посредствам непосредственной связи с другими командами из разных страх. Это один из аспектов компании, подход компании к так называемой программе мобильности сотрудников, которая является обычным явлением для большинства международных компаний. Работа в зарубежных офисах компании — обычное развитие карьеры всех сотрудников. Человек, который приходит на руководящую должность, станет лучше в профессиональном плане, если поработает не только в своей стране, но и в офисах "Бритиш Американ Тобакко" в других странах. Для сотрудников компании также разработана целая программа обучения — Система управления своим развитием. "В "Бритиш Американ Тобакко" мы придерживаемся мнения, что карьера сотрудника в его руках. Система управления своим развитием — портал, где человек, во-первых, может, учитывая обратную связь коллег и руководителя, оценить себя, свои функциональные навыки, лидерские качества и компетенции. Компанией предусмотрен набор классных тренингов как по софт-скилз (для работы с компетенциями и лидерскими качествами), так и функциональной и профессиональной направленности. Создаем корпоративную культуру, обмениваемся опытом на международном уровне, развиваем в наших сотрудниках креативное мышление, способность находить свежие, неординарные решения,  поощряем индивидуальность и развиваем потенциал в людях, тем самым олицетворяя чисто западный подход к формированию кадрового потенциала и ведения бизнеса в целом.[17]

С точки зрения иностранных  компаний, которые пришли на белорусский рынок можно отметить,что существуют два подхода  в процессе подготовки управленцев к кросс-культурному взаимодействию: первый - глубокое изучение языка, культурных особенностей, традиций и социальных правил  конкретной страны, с представителем  которой менеджер собирается коммуницировать, и второй – овладение общими навыками межкультурной коммуникации, которые помогут ему адаптироваться в условиях любой культуры. Обучение менеджеров кросс-культурным коммуникативным навыкам  имеет свою специфику. Являясь по сути бизнес-обучением, оно тесно связано с функциональным полем реального бизнеса. Практически все навыки, за исключением базовых знаний, менеджеры получаю в процессе своей деятельности, постепенно наращивая свой опыт и знания. Обязательным элементом обучения  представителей  бизнеса является интерактивность, нацеленность на развитие практических навыков и, безусловно, технологичность, поскольку основное внимание обучающихся менеджеров направлено на получение конкретных ответов на вопросы «как действовать в этой ситуации?», «как решить возникшую проблему?».

  Наиболее эффективным и востребованым  в этом виде бизнес-обучения  по-прежнему остается  кросс-культурный  тренинг, в основе которого лежит методика интерактивного развивающего обучения, позволяющая  в процессе тренинговых сессий  сформировать практические навыки  межкультурного взаимодействия, подготовиться к преодолению последствий культурного шока. Менеджеры выполняют множество практических упражнений, кейсов, ролевых игр, участвуют в деловой игре, разыгрывают  симуляции.

Как правило, такой тренинг  содержит программу развития кросс-культурных компетенций, которая разрабатывается  специально под специфику бизнеса  конкретной компании  и содействует  внедрению новых моделей делового поведения и взаимодействия. [11]           

Коммуникативная компетенция в  кросс-культурном аспекте  создает основу для профессиональной мобильности,  приобщает предпринимателей и менеджеров к стандартам мировых достижений, увеличивает возможности профессиональной самореализации на основе коммуникативности и толерантности, что в свою очередь, позволяет им успешно управлять бизнесом в условиях различных деловых культур, правильно выстраивая межкультурное взаимодействие, определять причины межкультурных конфликтов и предотвращать их в целях повышения эффективности организаций в условиях глобализации экономики.[12]

При этом не существует одного определенного стиля управления, который мог бы считаться самым  эффективным. Каждый имеет свои сильные  и слабые стороны. Лидеры, достигающие наивысших результатов, понимают преимущества и ограничения собственного стиля и умеют пользоваться достоинствами других стилей управления.