Формирование кадрового потенциала кросскультурного менеджмента в Беларуси

2. Кросскультурный менеджмент в Беларуси

2.1 Формирование предпосылок и условий развития кросскультурного менеджмента в Беларуси

По состоянию на 05.06.2013 года в Республике Беларусь функционируют две из ста крупнейших ТНК мира - «Coca-Cola» и «McDonalds»[10], работают различные совместные и иностранные предприятия. Например, иностранное предприятие «Маерск Медикал» (совместное белорусско-датское предприятие) производит одноразовые шприцы и катетеры. Иностранное частное унитарное производственно-торговое предприятие «Сироб» акционерного общества «РЕСИФ» (со 100% иностранным капиталом) разрабатывает, производит и продает роботизированное оборудование, используемое на разных стадиях производства полупроводников. Совместное Белорусско-германское предприятие «Цейсс-БелОМО» в качестве важнейшей задачи видит дальнейшее освоение новых продуктов и технологий в области оптики, системах электронной визуализации и медицинской техники. Совместное предприятие «Бакко Бисов» является единственным производителем биметаллических ленточных пил промышленного назначения для металло- и деревообработки на территории СНГ.  На данный помент на территории Беларуси функционирует 22 ТНК, которые входят в список крупнейших мировых компаний (Forbes) .[10]

Как мы видим тема кросскультурного менеджмента весьма актуальна для  Беларуси. Однако учреждение должностей менеджеров по персоналу и департаментов по управлению человеческими ресурсами – довольно новое явление в Беларуси, существующее немногим более десяти лет. Роль управления человеческими ресурсами возрастает по значимости и расширяется. В отличие от прежних задач ведения личных дел сотрудников, оформления приказов и рекрутинга теперь центр тяжести перемещается в сторону задач развития персонала, участия в принятии управленческих и деловых решений.

Сегодня менеджеры по управлению человеческими  ресурсами создают и развивают  собственное ноу-хау, оттачивают приемы и процедуры проведения интервью с аппликантами, объективные критерии отбора, различного рода тестирование и опросные формы.

Помимо названных задач, они  призваны определять цели и задачи, основные принципы, систематический  подход к вопросу развития и повышения  квалификации персонала. Это по-прежнему делается только по решению и инициативе высшего руководства компаний и затрагивает, как правило, рядовых сотрудников, редко имея логическое продолжение и развитие на среднем уровне и на уровне высшего управленческого звена. Вопросы кросскультурной компетенции и тренингов по проблемам культурных различий включаются в корпоративные программы в ограниченном объеме или планируется их включение на более поздних стадиях после достижения более приоритетных целей финансового успеха и процветания.[13]

В сегодняшних условиях, растущей потребность в профессионалах такого уровня, компании сталкиваются с острой нехваткой подобных специалистов в стране. За очень небольшим исключением, в стране нет академических программ обучения или специальностей в высших учебных заведениях, где готовили бы таких специалистов, а возможности получения образования за рубежом очень ограничены. Небольшой шанс получить знания в рамках международных программ за счет финансирования из зарубежных фондов и организаций (ранее программы Фонда Дж. Сороса, позднее Фонда Э. Маски, Агентства Развития США, программы Федерального правительства ФРГ и некоторые другие) существует только для тех, кто владеет иностранными языками и соответствует очень высоким требованиям, включающим и кросскультурную компетенцию. Для остальных единственной альтернативой остается обучение на рабочем месте, извлечение уроков из собственных ошибок, самообучение,  обучение в России в рамках краткосрочных курсов и семинаров.[13]

Что касается бизнес-школ РБ, то следует  отметить, что большое количество организаций предлагают программы бизнес-обучения и треннингов. Однако не все они в полной мере учитывают кросскультурные аспект, а так же особенности управления мультукультурной командой. Одной из самых престижных бизнес-школ является EMAS и ее программа Executive MBA (EMBA)'. Обучением занимаются не только теоритически подкованные специалисты, но и гуру белорусского бизнеса.

Таким образом, общая картина очень разнообразна. Однако ее можно систематизировать и в своего рода модель развития с несколькими стадиями – от первого столкновения с проблемами кросскультурных различий до самостоятельного последовательного самообучения. В белорусских компаниях, в которых работают интернациональные команды, очень сильно выражена модель традиционных отношений «ученик – учитель». Участники тренингов ожидают, что преподаватель будет руководить, редко берут на себя инициативу и очень неохотно вступают в свободный обмен мнениями, преимущественно только тогда, когда к ним обращаются непосредственно, вызывают.

Спрос на толковых руководителей и управленцев в Беларуси просто огромен. Неудивительно, что наиболее состоятельные компании ищут высококвалифицированных менеджеров за рубежом.

В 2007 году на территории Беларуси был  открыт офис компании Pedersen & Partners — это крупная международная компания с подразделениями в 50 странах мира, специализирующаяся на подборе топ-менеджеров и руководителей высшего звена. Компания занимается так называемым executive search — поиском управленцев на уровне GM (генеральный директор) и GM-1 (заместитель директора). [15]

По словам Лолы Трапш, директора белорусского офиса Pedersen & Partners, спрос на иностранных управленцев не просто большой, а практически крик о помощи среди нуждающихся. В качестве подтверждения своих слов, Лола приводит точные цифры: белорусский офис компании перевыполнил в прошлом году план по подбору руководителей на 47%. [15] Чаще всего к нам приезжают менеджеры из Восточная Европа: Прибалтийские страны, Украина, Россия, Польша. Но при необходимости приглашаем менеджеров из Финляндии, США, Израиля, Чехии, Болгарии. Это люди, уже набравшиеся опыта на быстрорастущих развивающихся рынках, и при этом они в большинстве своем разговаривают по-русски. Все те проблемы, с которыми здесь и сейчас сталкивается местный бизнес, эти управленцы уже давно решали в других компаниях, пусть даже и на других рынках. Для них это возможность реализовать себя и свои идеи, готовые работающие решения на белорусском рынке, не делая при этом уйму ошибок, как если бы они это делали впервые.

Что касается российских менеджеров,то их можно привлечь хорошей должностью. Например, у себя в России он заместитель генерального или еще на уровень ниже. Здесь же он вполне может занять должность генерального директора компании, два-три года поработать, получить опыт работы на самой высокой позиции и дальше строить карьеру топ-уровня в России. К слову говоря, часто такие менеджеры приезжают даже на меньшие деньги, чем они зарабатывали у себя на родине.[15]

При найме иностранного менеджера компания рассчитывает, что он проработает как минимум два года. За эти два года местный бизнес решает практически весь спектр своих вопросов и получает ощутимый результат.

Что же привлекает иностранных  менеджеров? Их привлекает то, что Беларусь считается среди иностранцев закрытой страной, и они ощущают себя эдакими героями-первооткрывателями. Привлекает возможность получить навыки, которые в своей стране он никогда не получит. А среди менеджеров считается, что тот, кто сумел адаптироваться к каким-то новым сложным условиям и достойно себя в них показал, сразу вырастает над остальными в профессиональном плане.

Бывает  так, что иностранцы сами хотят здесь работать, хотя как правило сами иностранные компании, работающие в Беларуси, привозят своих менеджеров. Например, компания Convatec, у них много своих менеджеров работает, или British American Tobacco, velcom, life:). [15] У нас в Минске есть клуб InterNations, члены которого — только иностранные менеджеры. Это международный клуб, существующий во многих странах мира, ведь американец, работающий в Германии, — тоже иностранный менеджер. Всего в Минске работает около 2,5 тыс. иностранных менеджеров, конечно, не все на топ-позициях.[15]

Особенно остро стоит  проблема дефицита менеджеров в строительной отрасли. То, что там серьезные  трудности с рядовым персоналом — не хватает квалифицированных  работников, — это известно практически всем. Но на самом верху такая же нехватка кадров. Например, как государственной компании выходить на европейский рынок, если большинство отечественных топ-менеджеров не знает английского языка? Как вести переговоры? Инвесторы хотят говорить с руководителями своих проектов на одном языке, они рассчитывают, что руководители в курсе современных тенденций управления людьми и проектами, знают современные материалы и технологии. Выход — искать иностранца с опытом работы на нужном рынке и в нужной отрасли и везти его сюда.[15]

Из вышеизложенного  можно сделать вывод, что сейчас трудное время и одновременно время больших возможностей для менеджеров по персоналу, если только они хотят приобрести значимую роль в международном, а вскоре и в глобальном масштабе как профессионалы в области управления человеческими ресурсами своих компаний.

Следует отметить, что  белорусский рынок развивается, увеличивается количество иностранных  компаний, мультинациональных команд, что, конечно, требует обширных знаний в области кросскультурного менеджмента не только управленцев, но и подчиненных, которые работают с иностранными руководителями, с целью делового взаимопонимания и успешного сотрудничества.

2.2 Пути формирование кадрового потенциала кросскультурного менеджмента в Беларуси

В эпоху глобализации увеличивается количество и роль мультикультурных компаний. Однако все  еще межкультурные различия оставляют  отпечаток на функционировании данных компаний. Как, например, в одной компании директор (гражданин США) запретил делать сотрудницам комплименты, потому что это по его представления «сексуальное домогательство».[18] Руководство гипермаркета «Мега» в Санкт-Петербурге ввело, казалось бы, обычное европейское правило: сотрудника организации, любого статуса, не должны были именовать по отчеству. Через некоторое время часть русского руководства компании ушла, а новоприбывшие на их посты долго не задерживались. Руководство ломало себе голову вопросом: Почему? А ответ был прост - любой уважающий себя русский руководитель не даст «обращаться к себе, как к мальчику», то есть без отчества. Еще один пример. После двух лет плодотворного российско-американского сотрудничества руководитель российской компании встречал в «Шереметьево-2» представителя американского партнера. Зная, что в качестве представителя прилетает молодая женщина, и стремясь заручиться её симпатией, а также показать себя культурным человеком и галантным мужчиной, российский бизнесмен решил использовать беспроигрышное средство – преподнести гостье букет из пяти крупных роз. Вручение букета и комплименты в отношении внешнего вида гостьи, однако, не возымели ожидаемого действия. Протянув руку для рукопожатия, молодая женщина сухо ответила на приветствия, подаренный ей букет тут же отдала сопровождавшему её переводчику. Отрицательная реакция на цветы и «нейтральные» комплименты оказались совершенно неожиданными для руководителя российской компании. Возникшее при первой встрече отчуждение удалось преодолеть только к концу делового визита. В данной ситуации каждая из сторон допустила ошибки. Американская женщина слишком категорично отреагировала на комплименты и букет мужчины. Она сочла свою точку зрения единственно правильной и не дала возможности русскому руководителю понять свою ошибку. В свою очередь, российский бизнесмен должен был тщательнее ознакомиться с культуройи историей Америки. Он не учел две вещи. Во-первых, в США не принято дарить нечетное количествоцветов, а во-вторых, в бизнесе нет полов.[11]

Анализируя данные коммуникативные  неудачи возникает вопрос: какими же компетенциями должен обладать менеджер, чтобы не допускать подобных ошибок и не ставить под угрозу функционирование компании?

Кросскультурный менеджер – это прежде всего специалист по межкультурным коммуникациям.

Кросскультурный подход – это сфера работы топ-менеджмента, предполагающая сравнения, которые в основном нацелены на изучение социокультурного контекста в управлении организацией.[3, c.20]

Относительно этой ситуации возникает ряд вопросов, какие  знания и потенциал должны быть у  зарубежного менеджера для эффективной работы в «чужой» стране? Какие навыки, опыт, знания и подготовка менеджеров обеспечивает эффективную реализацию международных проектов?

Рассмотирим на примере  взаимоотношений стран Западной Европы и Беларуси компетенции, каторые необходимы кросскультурному менеджеру для осуществления успешного управления и реализации бизнесс-проектов.

На терриротории Беларуси все больше появляется мультинациональных организаций, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — British American Tobacco, Coca-Cola, Nestle, McDonald`s, ВТБ Банк и многие другие известные и менее известные в мире компании.[10] Выделим три уровня компетентности менеджеров Запада в Беларуси: лингвистическая компетентность, коммуникативная компетентность и межкультурная компетентность. [11]

Что касается лингвистической  компетентности, то менеджеры Запада по кросс-культурному положению должны знать и уважать различия между культурами, участвовать в построении совместно разделяемой с персоналом данной компании систему ценностей, в качестве инструмента предпринимательской и профессиональной деятельности использовать английский язык (лингвистические особенности); применять телекоммуникационные технологии для общения на расстоянии.[11]

Главной задачей на региональном уровне менеджеров Запада является донесение  миссии компании до региональных сотрудников. Организация современных установок  и ценностей у сотрудников  для повышения эффективности  работы. Экспат – зарубежный менеджер, в этом случае является основным коммуникатором-транслятором и «носителем» ценностей и культуры страны-партнера.[11]

Для того, чтобы работать на достижение целей организации, у  менеджера должна быть культурно  обусловленная коммуникативная  компетентность – способность взаимодействовать с окружающими, имея опыт или образование, понятие о коммуникативных установках в различных культурах.