Формирование кадрового потенциала кросскультурного менеджмента в Беларуси

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«МИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

ФАКУЛЬТЕТ МЕЖКУЛЬТУРНЫХ  КОММУНИКАЦИЙ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКИХ  НАУК

 

 

 

 

Белановская Елена Владимировна

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КРОССКУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В БЕЛАРУСИ

 

 

 

 

 

                                                                 

 

 

 

                                                                  Научный руководитель:

                                                                   Кандидат экономических наук, доцент

                                                                   Благуш Ирина Сергеевна

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2013

Оглавление

 

Введение

 

Интернационализация хозяйственной  жизни в глобальном масштабе является реальным и объективным процессом. Углубляются интеграционные процессы и международное разделение труда, ускоренными темпами растут зарубежные инвестиции, мир становится глобальной деревней. Наибольшую роль в этих процессах играют многонациональные компании, практически формирующие контуры всемирного хозяйства. Компании принимают решения о размещении своих производительных сил не только на внутренних рынках, но и за рубежом, исходя из учета выгод международной диверсификации. Международная конкуренция и международный характер производства диктуют фирмам такие стратегии управления и организации, которые бы усиливали их конкурентные сравнительные преимущества.

Менеджмент международной  фирмы усложняется по сравнению  с национальным менеджментом в результате необходимости учета национальных различий экономического, политического, правового и культурного порядка при организации бизнеса. Чтобы адекватно отвечать на требования изменяющейся международной среды, кросскультурные менеджеры должны придавать особое значение формированию позитивной корпоративной культуры, приспособлению стратегий, организационных структур и форм координации и контроля к конкретным условиям конкуренции.

Корпоративная культура компании является ее уникальной способностью управлять и создавать посредством  использования творческого потенциала людей во всех национальных подразделениях отношений внутри организации, ценностей организации. Позитивная корпоративная культура становится важным стратегическим конкурентным преимуществом компании. Культурные различия могут создавать барьеры и непонимание, но, с другой стороны, они могут стать источником преимуществ. В многонациональной компании, независимо от организационных форм, отрасли, размера предприятия, существуют возможности усилить эти преимущества, что обуславливает актуальность данной работы.

Современным руководителям  необходимо повышение компетенции в области кросскультурного менеджмента, так как ведение бизнеса в иной культурной среде имеет много особенностей. Знание своей культурной специфики, а так же специфики деловой культуры других этносов, национальностей народов становится колосально важным, так как чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем больше риски, острее проявляются кросскульттурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросскультурной компетенции менеджера.

Объект курсовой работы: кросскультурный менеджмент.

Предмет курсовой работы: формирование кадрового потенциала кросскультурного менеджмента.

Целью данной работы является выявление основных характеристик, требований и качеств, которыми должен обладать менеджер, осуществляющий свою деятельность в мультикультурной среде, а так же пути формирования кросскультурного менеджера в Беларуси.

Задачами курсовой работы являются: раскрытие сущности кросскультурного менеджмента, менеджера, а так же структуры, критерии формирования профессиональных руководителей, анализ белорусского рынка.

 

1.Теоретические основы кросскультурного менеджмента

1.1 Предпосылки  и история развития кросскультурного  менеджмента

 

 

Кросскультурный менеджмент (ККМ) появился в учебных программах сравнительно недавно. С чем связано выделение кросскультурного менеджмента как отдельной разновидности наук управления?

Теоретическое осмысление закономерностей взаимодействия деловых

культур начинается после  Второй Мировой войны, хотя реально, на практике, проблемы кросскультурного менеджмента, то есть управление процессами  делового общения, так же стары, как и сама экономика.

Деловая коммуникация основывалась всегда, во все времена и у всех народов, на национальном видении мира, на национальных культурах и на национальном, в том числе экономическом, менталитете. Так почему же именно сорок лет назад, в 50-60-е гг. прошлого века эта проблематика начала

концентрироваться в  отдельную дисциплину и вырастать  в отдельный предмет изучения?

Большинство исследователей считает, что это связано с развитием глобализации, вызванной, в свою очередь, резким увеличением международных экономических связей в послевоенный восстановительный период. Непосредственным толчком к возникновению ККМ стали реализация американского плана Маршала, проникновение американской экономики на иностранные рынки и возведение этих планов в ранг государственной политики США. Активная экономическая экспансия США быстро выявила первые трудности и неудачи, связанные с внеэкономическими, национально-

культурными особенностями рынков различных стран. Это поставило американских экспертов перед необходимостью разработки технологий и стратегий эффективного продвижения экономических интересов своей страны в разнообразных национально-экономических средах.

В 60-70 гг. целая группа ученых США, отвечая на новые вызовы времени, приступила к разработке практических, психологических и стратегических рекомендаций, которые привели бы к минимизации потерь при создании транснациональных компаний и при продвижении американских экономических интересов. Первые работы, посвященные управлению процессами делового взаимодействия различных культур, стали появляться вскоре после начала активной экономической экспансии США. По эту сторону Атлантики, со своей стороны, процессы объединения Европы и создания общего экономического пространства выдвигали те же задачи эффективного взаимодействия национальных экономик.

За сорок лет своего существования кросс-культурный менеджмент прошел значительный путь, отражающий внутреннюю логику развития межкультурных контактов в эпоху глобализации.

Первый этап его был связан с исследованиями проблематики на глобальном, транснациональном уроке, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На этом этапе «по умолчанию» применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», и речь шла о «немецкой модели делового менталитета», «китайской модели» и т.д. Исследования этого периода накопили бесценный материал, характеризующий особенности национальной ментальности, в том числе и деловой. Основатели ККМ провели анализ многочисленных факторов, влияющих на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета – историко-географических, фольклорных, религиозных. Социо-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека». Создатели ККМ сформулировали важный вывод: все народы разные, каждый обладает своей системой ценностей, которые выработаны многими поколениями и не могут быть изменены без ущерба для благополучия и благосостояния нации. Однако, в большинстве случаев смысл исследований ограничивался констатацией этих различий.

Вторым этапом  работ по ККМ стало развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда. Было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и разные формы хозяйственной деятельности. На этом этапе появляются исследования типов корпоративных культур, основанные на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности. Большим достижением ККМ стало понимание того, что корпоративная культура организации, во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете, и во-вторых, может были изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития. Взаимодействия корпоративных культур, возможность успешного применения той или иной организационной модели на конкретном национально-экономическом «субстрате» составляют ценность исследований по ККМ в 80-90 гг.

На современном, третьем этапе , в условиях нарастания миграционных процессов и критики идеи «национального государства», возникла необходимость осмысления закономерностей взаимодействия национальных деловых моделей не только во внешнеэкономической деятельности, но и внутри стран, становящихся все более и более полиэтническими и поликультурными. Культурная диверсификация персонала крупных, а позднее и средних предприятий в развитых странах поставила вопросы о коррекции традиционных систем управления персоналом с учетом межкультурных различий. Наконец, распространение коммунитаризма и сегрегации по культурно-национальному принципу, наблюдающиеся сегодня во всех развитых странах Европы и Америки, усиление настроений ксенофобии и расовой нетерпимости как со стороны «коренного населения», так и со стороны мигрантов, не только потребовало выработки конкретных управленческих механизмов политического и экономического регулирования, но и сделало этот круг вопросов первостепенным. О внимании, уделяемом в международном сообществе этой проблематике, свидетельствует объявление ООН 2008 года «Годом культурного многообразия». [4,c 126]

В последние годы на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый и строгий управленческий контроль путем выработки некоего общего, приемлемого для представителей разных культур, «протокола» - кросскультурных технологий управления. [4,c 127]

Дополнительный импульс  этим исследованиям придает очередной виток геополитического развития – процессы межкультурного взаимодействия в региональных интеграционных процессах (Европа, Ближний Восток, Латинская Америка) показывают сходность применения кросскультурные механизмов управления как в бизнесе, так и в геополитике.

 

2. Сущность и задачи кросскультурного менеджмента

 

Первоначально, ККМ возник как практическая дисциплина. В его  основу легли практические рекомендации, сформулированные для широкого круга  руководителей и менеджеров разного уровня с целью снижения экономических рисков и потерь, связанных с межкультурными конфликтами.

А потери такого рода значительны  и существенны. Статистика по ним  мало известна и часто остается в  архивах компаний, однако даже несколько примеров могут свидетельствовать об их масштабах. [4, c 18]

Первый комплекс проблем, с которым столкнулись основатели кросс-культурного менеджмента, был связан с трудностями, возникающими у менеджеров при длительном пребывании в инокультурной среде, в частности, во время командировки в другую страну или регион. По исследованиям немецких университетов, опубликованным в 90-е гг. ХХ в., от 10 до 20% сотрудников, направленных на работу за границу, досрочно прерывают командировку, а около 30% не выполняет свои обязанности с ожидаемой эффективностью. Почти половина немецких менеджеров, работавших в США и Японии, жаловались на проблемы взаимодействия с персоналом, указывая в качестве главной трудности языковой барьер, непонимание с местными сотрудниками и менеджерами, а также проблемы адаптации к жизни в чужой стране сопровождающих их членов семьи.[6]

Рабочий потенциал сотрудников  за границей снижался более чем вдвое (40% эффективности по сравнению с 85% при работе на предприятии в  Германии), причем эта потеря качества объяснялась самими командированными обстановкой конфликтности и отчужденности, в которой им приходилось работать.[5, c 254]

Предприятия продолжали нести потери и после возвращения  своих сотрудников: почти 50% командированных  по возвращении увольнялись, мотивируя  свое решение невозможностью применить на старом месте приобретенный ими за годы работы за границей опыт. Экономический ущерб

компаний, использовавших в свои международные бизнес-стратегии 

межкультурные технологии, был значительно ниже.[5, c 256]

Экономические потери происходят также при попытках создания филиалов или представительств в регионах или странах, культура которых значительно отличается от культуры страны происхождения.

В качестве примера можно  привести деятельность компании «Ашан»,

одного из лидеров  рынка продуктовых гипермаркетов во Франции. В течение

последних лет она  очень активно продвигается на российский рынок, открыв

только в Москве уже 8 торговых предприятий, и достаточно легко, как кажется, добившись успеха у российского потребителя. Однако мало известно, что решение выхода на российский рынок было принято после серии неудачных попыток «Ашана» выйти на рынки США, Мексики и Таиланда. С учетом различий экономической конъюнктуры между этими странами очевидно, что не последнюю роль в неудачах «Ашана» сыграла неспособность компании адаптироваться к их социо-культурным особенностям.[10]

Сегодня кросс-культурный менеджмент решает свои задачи на макро- и микроэкономическом уровнях.

Внешним уровнем применения закономерностей и технологий ККМ является участие в международном разделении труда (региональная,

национальная специфика); взаимодействие бизнес-культур при международных контактах (переговоры, внешнеэкономическая деятельность предприятия); создание сетей филиалов и представительств в инокультурной среде (международные, межрегиональные, сетевые компании); слияния и поглощения.

На внутреннем уровне, применение закономерностей и механизмов ККМ необходимо при внедрении на предприятии новых технологий и систем

хозяйствования; реформировании и реструктуризации предприятия; управлении поликультурными и полиэтническими коллективами; повышения межкультурного потенциала сотрудников, которое, в современных условиях, является необходимым условием эффективного функционирования организации.[11]