Финансовый план гостиничного комплекса

 

Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:

1. Оценить заполняемость номеров;
2. Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
3. Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
4. Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
5. Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
6. Принимать участие в учредительных собраниях;
7. Проверить график работы;
8. Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.

Каждый  сотрудник должен не только знать  свои непосредственные обязанности  и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют  другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно  важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель  – это позволит сделать вывод  о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.

Должность	Число работников	Оклад, т.р	Годовой ФОТ, т.р
Исполнительный директор	1	1000	12000
Администратор	1	1000	12000
Главный бухгалтер	1	1000	12000
Повар	2	700	8400
Бармен	2	450	5400
Официант	4	350	4200
Горничная	2	300	3600
Завхоз	1	200	2400
Охранник	2	200	2400
Итого	16

 

Таблица 1.2.2. Штатное расписание административно-управленческого персонала

В связи  с тем, что предприятие относится  к сфере обслуживания, проектируется  режим работы для административно-управленческого  персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.

Характер  работы обуславливает следующие  квалифицированные требования к  работникам:

Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар -  5  разряд

Бармен – образование средне специальное, опыт работы.

Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.

Найм  сотрудников будет производиться  на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется  ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения  полезного  фонда рабочего времени  работы одного работника, необходимо составить  баланс рабочего времени одного работника.

1.3  Персонал

 

Создание  нового предприятия или расширение деятельности существующего требуют  определения потребности в персонале, как на ближайшую перспективу, так и с учетом возможного расширения в будущем. При этом зачастую требуется привлекать дополнительный персонал. Процесс комплектования кадров включает несколько этапов .

 

 

 

 

 

 

 

 

Комплектование кадров

				г
Поиск			Оборот и наем			Распределение по рабочим местам

Рис.1.3.1 Основные этапы процесса комплектования кадров

 

В качестве основных источников поиска потенциальных  кандидатов на замещение вакантных должностей выступают следующие учреждения: биржи, центры трудоустройства, школы, колледжи, вузы, частные агентства, родственные предприятия, профсоюзы. При этом используются такие способы поиска подходящих сотрудников, как обращение в соответствующую организацию, неформальные связи, презентации и рекламные акции. В процессе формирования штата необходимо учитывать следующие правовые аспекты:

• необходимость заключения трудового договора между работодателем и работником;
• предоставление гарантий при приеме на работу (соответствие ТК РФ);
• необходимость правильного юридического оформления приема на работу (издание приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);
• возможность установления испытательного срока при приеме на работу (не более трех месяцев);
• существующие ограничения на совместную службу родственников.

Важно отметить, что подбор и подготовка персонала — это процесс, требующий значительных затрат времени и зачастую финансовых ресурсов. Комплектуя штат и выбирая работников, нужно рассматривать ситуацию двусторонне. С одной стороны, процесс должен проводиться объективно, с целью выяснить, соответствуют ли кандидаты должностным требованиям. С другой — репутация фирмы как работодателя, предлагаемые условия и оплата труда, форма и условия найма должны быть привлекательны для потенциальных сотрудников, чтобы стимулировать их изначальный интерес к работе и удерживать в компании как можно дольше.

Однако необходимо заметить, что сами по себе привлекательные условия труда не всегда обеспечивают высокую и длительную мотивацию персонала к работе. В ряде случаев даже относительно высокое вознаграждение не стимулирует сотрудников к высокопроизводительному труду и не способствует их закреплению в организации. Поэтому руководителям бизнеса важно обращать внимание на «среду, атмосферу, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе», т.е. на организационную культуру, включающую в себя и

микроклимат в коллективе, и влияние стиля  руководства, и степень удовлетворенности  сотрудников, и др.

                          Сам процесс отбора и найма сотрудников обычно распадается на три этапа.

   1.Определение требований: содержание работы, требования к кандидату, условия трудоустройства.

  2.  Привлечение кандидатов: определение политики в области продвижения по службе (привлечение специалистов со стороны или поиск кандидатов на вакантную должность внутри организации), обучение и подготовка уже имеющихся сотрудников, формирование системы поиска и привлечения внешних кандидатов, включая проведение рекламной кампании.

3. Процесс  отбора: анализ заявлений о поступлении  на работу, составление краткого  списка кандидатов, проведение собеседования  или тестирования, отбор кандидатов, предложение должности.

   В случае с малым бизнесом процесс найма обычно сильно упрощается,  во-первых, вследствие отсутствия своих вну можно было бы обучить или подготовить, а во-вторых, потому, что начинающий директор- владелец редко обладает соответствующими навыками или временем, чтобы проводить процесс отбора и комплектования штатов по всем правилам. Поэтому в таких случаях часто имеет место подбор персонала по критериям родства или личного знакомства либо на работу могут быть приняты вообще случайные люди, что впоследствии может негативно сказаться на функционировании организации и препятствовать ее развитию.

Требования  к специалисту касаются определения характеристик, навыков, квалификации и т.п. лица, которое наилучшим образом подходит для данной должности. Вместе с тем, важно, чтобы определяемые требования не носили дискриминационного характера, поскольку они должны соответствовать требованиям законодательства о равных возможностях при найме на работу.

   Требования к специалисту могут включать:

возрастной  предел, пол и семейное положение (только если это имеет существенное значение, например обусловленное физическим характером труда или нормативными актами);

• основную квалификацию и опыт работы (здесь также важны реалистичные представления о будущем характере труда; например, очень часто на должность офис-менеджера в малых фирмах ищут сотрудников с высшим образованием, хотя работа зачастую заключается в необходимости отвечать на телефонные звонки и принимать входящую корреспонденцию);
• необходимые навыки, например опыт управления персоналом, ведения бухгалтерского учета, специальные технические знания или опыт;
• желательные навыки, например умение, пользоваться специальными компьютерными программами, обладание дополнительной квалификацией или хорошее владение иностранными языками;
• физическое здоровье, если, например, работа включает поднимание грузов или ручной труд;
• необходимые поведенческие способности, такие, как умение работать в команде или вести переговоры с клиентами;
• желательные поведенческие способности, такие, как доброжелательность, стрессоустойчивость, чувство юмора или позитивное отношение к ненормированному рабочему дню либо разъездному характеру работы.

1.4  Баланс рабочего времени одного работника

 

Показатели	Всего	1 кв.	2 кв.	3. кв.	4 кв.
Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные.	366     8 85	91     2 21	91     2 25	92     2 20	92     2 19
2. Номинальный фонд времени,  дней	273	68	64	70	71
Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев	31,2   30 0,7 0,5	0,3   - 0,2 0,1	0,3   - 0,3 -	30,4   30 - 0,4	0,2   - 0,2 -
Число фактических рабочих дней	241,8	90,7	90,7	61,6	91,6
Средне плановая продолжительность рабочего дня	7,67
Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня	0,05	0,01	0,01	0,02	0,01
Средне фактическая продолжительность рабочего дня	7,62
Полезный фонд времени работы, ч	1842,5

 

Таблица 1.4.1

 

Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается: 

Календарный фонд рабочего времени – праздничные  – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических  рабочих дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени – неявки = 273-31,2=241,8

Средне  фактическая продолжительность  рабочего дня определяется следующим  образом: от средне плановой продолжительности  рабочего дня вычитаются потери в  связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный  фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность  рабочего дня, умноженная на число фактических  рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс  рабочего времени работника заполняется  поквартально и суммируется по каждому  из показателей как годовое значение.

Плановый  фонд рабочего времени находится  в пределах требований трудового  законодательства.

Таблица 1.4.1. заполняется на основании расчетов таблицы 1.2.2.

 

Категории работников		2008				2009		2010
		Потребность, чел	Среднгодов. З/п, т.р.	Затраты на з/п, т.р.	Начисле-ния  на з/п, т.р.	Затраты на з/п, т.р.	Начисле-ния  на з/п, т.р.	Затраты на з/п, т.р.	Начисле-ния на з/п, т.р.
1		2	3	4	5	6	7	8	9
1.Административно-управленческая  служба		3	12000	36000	13860	36720	14137,2	37440	14399
2. Служба общественного питания		8	5550	44400	17094	45288	17435,88	46176	17777,76
3. Вспомогательн. служба		5	2880	14400	5544	14688	5654,88	14976	5765,76
Итого	16			94800	36498	96696	37227,96	98592		37942,52