Діагностика трудового потенціалу підприємства та аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу п

Сучасне обладнання, передові технології, кваліфіцировані спеціалісти и накопичений виробничий опит дозволяють випускати продукцію різноманітної номенклатури с широким спектром властивостей.

В сучасному ТОВ «Сілур» - многопрофільне підприємство, продукція якого експортується до багатьох країн світу та виробляється по прийнятим світовим стандартам: ГОСТ (Росія), DIN (Німеччина), ASTM (США), BS (Великобританія), ЕN (Європейські норми), ISO (Міжнародні стандарти).

Система менеджменту якості відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001, ISO 9001-2001 и ГОСТ Р ISO 9001-2001, сертифікована Державним органом по сертифікації УкрСЕПРО, Міжнародним органом по сертифікації ТЮФ СЕРТ (Німеччина) и Російським Морським Регістром Судоходства. Рішенням експертної комісії по присудженню регіональної нагороди «Золотой Меркурій» від 15.01.2004 підприємство ТОВ «Сілур» признано переможцем конкурсу Донецкої ТПП «Золотой Меркурій» в номінації «За високу якість продукції». Підприємство також має багато інших призів та нагород.

Виробнича міцність підприємства в сучасний час повністю не реалізується. Це пов’язано в першу чергу, з тим, що частина виробничих площадей на підприємстві тимчасово не працює, крім того частина обладнання находиться на простої по різни м причинам (поломка, відсутність сировини и т.п.). Однак, інші цеха продовжують працювати на повну потужність, що дозволяє підтримувати рівень використання виробничої потужності на рівні приблизно 60%.

Трудовий потенціал на підприємстві використовується на 100 %, так як після скорочення промислово-виробничого персоналу на підприємстві залишилася лише необхідна кількість робітників для здійснення діяльності виробництва.

Таким чином, можна сказати, що це підприємства знаходиться на високому рівні технічного розвитку, хоча й відчуває при цьому великі проблеми в плані технічного обслуговування.

ТОВ «Сілур» создано в процесі приватизації Харцизького державного сталепроволочно-канатного заводу (основан в 1949 р) на основі рішення Фонда Державної власності України приказ №12-АТ від 10.03.1994 р. Тоді було сформоване підприємство ВАТ «Сілур», яке у р було переміменоване у ТОВ «Сілур», яке має зареєстрований фірмовий знак, печатку, інші реквізити, є юридичною особою з моменту його державної реєстрації.

Місце знаходження Товариства:

Україна,86700, Донецька область,

м. Харцизьк, вул. Філатова,9

ТОВ «Сілур» було создано с ціллю отримання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посрідницької та іншої діяльності у порядку й на умовах, зазначених у Уставі підприємства та чинним законодавством.

Внедріння нових технологій та широке співробництво із зарубіжними партнерами позволило создати з участю ТОВ «Сілур» наступні підприємства:

україно-канадське СП «Донбасс-Ліберті» по виробництву металевої меблі, труб тонкостінних різноманітних профілей;

україно-кіпрське СП «Сілур-Уніброс» по виробництву крепежа;

україно-американське СП «Сілур-Фібра» по виробництву сталевої металевої шерсті для тормозних колодок автомобілів.

Що касаеться організаційної структури підприємства, то потрібно обумовити наступне.

ТОВ «Сілур» має у своєму складі основні та допоміжні цеха. Крім цього в структурі комбінату є будівельна компанія «Сілур» и Київське представництво.

Згідно даних, колективного договору та табельного учета відділу кадрів виробництва на підприємстві йде круглосуточно, режим роботи працівників основних цехів на підприємстві трьохзмінний, кількість годин на одну зміну не може перевищувати 8 годин, допоміжні цеха та адміністративна частина заводу працює тільки в першу зміну.

Організаційна структура ТОВ «Сілур» є лінійно-функціональною

Перевагами лінійно-функціональної структури є:

1)  кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальній меті фірми;

2)  відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

3)  надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

4)  акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безлічі оперативних завдань.

Недоліків цієї структури вказані в таблиці 2.1.

 

Таблиця 2.1

Недоліки лінійно-функціональної структури

Недоліки, що відзначаються	Причини недоліків	Дороги усунення недоліків
Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в процесі управлінської діяльності	Розділення функцій лінійних і функціональних фахівців ніколи не може бути проведене на 100%	––
Повільне ухвалення рішень	Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками	Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками. Вживання процесуального підходу
Небажання керівників брати на себе відповідальність за рішення, що приймаються	Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками	Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками
Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному розвитку виробництва	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Розбіжності між лінійними і функціональними службами;	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців	Слабке вище керівництво. Відсутність процесуального підходу. Відсутність системи бюджетування. Слабка система мотивації, слабка її спрямованість на кінцеві результати компанії	Посилення вищого керівництва. Використання процесуального підходу. Впровадження системи бюджетування і мотивації.
Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами	Недостатня кваліфікація персоналу, відсутність чітких регламентів	Підвищення кваліфікації, чітка регламентація

 

Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище (непрямого прямого впливу) – це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами організації.

Середовище непрямого впливу – фактори, що можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, але, проте позначаються на них.

Досліджуване підприємство знаходиться під впливом чинників зовнішнього середовища, які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До таких чинників відноситься стан економіки та ринків, діяльність уряду, структурні тенденції, науково-технічні тенденції, демографічні тенденції та інші. Кількісна оцінка впливу окремих складових середовища на діяльність підприємства запропоновано у додатку В.

Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Загрози та можливості зовнішнього середовища і можливі «відповіді» підприємства

Фактори середовища	Характер впливу на підприємство: «+» можливості, «–» загрози	Можлива реакція підприємства
1	2	3
Рівень інфляції 9,5% на місяць з можливостями стабілізації	«+» можливість гри на курсах валют «+» можливість вигідного кредиту «–» знецінення грошових ресурсів	Індексація платежів у договорах у разі його продовження Розробка стратегії поведінки на валютній біржі
Нестабільність уряду	«–» загроза ліквідації підприємства	Пошук зовнішніх інвестицій Стратегія ліквідації
Збільшення населення з вищою освітою	«+» збільшення кваліфікованих кадрів	Прийняття робітників з вищою освітою та подальше їх навчання

 

Для оцінки стану внутрішнього середовища підприємства за низкою позицій застосовується SNW-аналіз. Кожна позиція отримує одну з трьох оцінок: сильна (Strength); нейтральна (Neutral); слабка (Weakness).

SNW-аналіз ТОВ «Сілур» приведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Сілур»

Сфера	Стратегічна позиція (фактори)	Питання до аналізу	Якісна оцінка позиції (факторів)
			S сильна	N нейтральна	W слабка
1	2	3	4	5	6
Кадри	- управлінський персонал; - мораль і кваліфікація співробітників; - кадрова політика; - використання стимулів для мотивації роботи; - можливість контролювати цикли наймання робочої сили; - плинність кадрів і прогули; - особлива кваліфікація співробітників; - досвід.	Використовується діловий стиль керування	+
		Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників	+
		Висока кваліфікація працівників	+
		В цілому кваліфікація персоналу відповідає для організації поточних і майбутніх завдань		+
		Кадровий склад стабільний	+
		Використовуються такі стимули як підвищення з/пл., премії та подяки		+
Організація загального управління	- організаційна структура; - організація системи комунікацій; - організаційний клімат і культура; - кваліфікація, інтереси, здібності вищого керівництва; - система стратегічного планування.	Лінейно-функціональна організаційна структура	+
		Ефективна система контролю	+
		Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства	+
		Досить розвинута система стратегічного планування		+
Маркетинг	- продукція, вироблена підприємством; - збір необхідної інформації про ринок; - частка ринку; - канали розподілу; - організація збуту; - якість товару.	Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші	+
		Поки що немає можливості для виходу на нові ринки			+
		На підприємстві проводиться ефективне дослідження ринку, що дозволяє йому добре орієнтувати діяльність на запити споживачів	+
Фінанси й облік	- ставлення до податків	Ріст фінансових показників	+
	- можливість використання альтернативних фінансових стратегій	Менеджмент не забезпечує агресивну податкову політику		+
	- ефективність контролю за витратами, можливість їх зниження	Ефективний контроль за витратами	+
	- система обліку, складання бюджету і планування прибутку	Ефективна система обліку і складання бюджету	+

Складемо узагальнюючий список переліку найбільш важливіших і впливовіших, сильних і слабких сторін підприємства (додаток В1, таблиця 1), а також складемо список загальних зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Сілур» (Додаток В1, таблиця 2).

Після складання списку можливостей і загроз, списку сильних і слабких сторін підприємства треба установити зв’язок між окремими факторами, для цього зробимо SWOT- аналіз і зробимо вибір стратегії подальшого розвитку підприємства (таблиця 2.4).

Будь-яка сегментація починається зі всестороннього вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, і оцінки типів можливостей і погроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною крапкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і погрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямі організація повинна розвивати свій бізнес і зрештою визначається розподіл ресурсів по сегментах.

Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильним до неправильного вживання. Для його проведення не потрібні ні обсяжні бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простій SWOT.

Для кожного з даних сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільше відношення/вплив на бізнес) елементи по всіх чотирьох категоріях: сили, слабкості, можливості і погрози.

Таблиця 2.4

Матриця SWOT- аналізу ТОВ «Сілур»

Внутрішнє середовище		Зовнішнє середовище
		Можливості 1.Збільшення доходів. 2.Обгрунтоване законодавство.	Загрози 1.Соціально-політична нестабільність в Україні та за її межами. 2.Знецінення грошових ресурсів. 3.Зниження рівня сукупного попиту на газо- нафтопровідні труби.
	Сильні сторони 1.Використовується діловий стиль керування. 2. Домінантні цінності вищого керівництва – ефективність діяльності та мотивація співробітників. 3. Кадровий склад стабільний. 4.Висока кваліфікація персоналу. 5. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів у процесі досягнення цілей підприємства. 6. Ефективна система контролю 7. Підприємство займає велику частку на ринку і твердо утримується у своїй ніші. 8.Ріст фінансових показників.	Поле СМ Стратегія стимулювання та підтримки персоналу за рахунок економічної підтримки металургійної галузі	Поле СЗ Стратегія удосконалення цінової і збутової політики підприємства. Стратегія підтримання конкурентних переваг, досягнутих позицій.
	Слабкі сторони 1. Поки що немає можливості для виходу на нові ринки. 2.Кваліфікація менеджерів середнього рівня не зовсім дозволяє їм справлятися з питаннями планування і контролю.	Поле СлМ Стратегія подолання маркетингових проблем на підприємстві та виходу на нові ринки, завдяки економічній підтримці металургійної галузі та обґрунтованого законодавства.	Поле СлЗ Стратегія ефективного стратегічного планування та дослідження ринку

2.2 Збалансована система показників, як інструмент діагностики економічного потенціалу підприємства

Економічна наука вже зробила декілька варіантів збалансованої системи показників (ЗСП). Самими обґрунтованими з них є Balanced Scorecard (BSC). Її запропонували Р. Каплан і Д. Нортон у 80-х роках.

На протязі 15 років BSC значно змінила облік західного бізнесу. Сама BSC постійно ускладнюється і деталізується самими авторами і спеціалістами у даній області. Прикладом такого вдосконалення було зрощування BSC зі звітними системами компанії на основі повної автоматизації. Великі компанії можуть собі це дозволити, витрачаючи на BSC мільйони доларів. Так як BSC є гарним стратегічним інструментом, який допомагає направити компанію на досягнення позитивного результату, а також допомагає уникнути вузьких місць до процвітання.

Основний принцип ЗСП, який багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології управління, — управляти можна лише тим, що можна виміряти.

Інакше кажучи, мети можна досягти лише в тому випадку, якщо існують ті, що піддаються числовому виміру показники, що говорять управлінцеві, що саме потрібно робити і чи правильно з точки зору досягнення мети він робить те, що робить.

ЗСП робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, що насилу піддаються виміру, аспекти діяльності як міра лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.

Автори ЗСП запропонували чотири напрями оцінки ефективності, що відповідають на найзначніші для успішної діяльності компанії питання:

·                     Фінанси (яке уявлення про компанію у акціонерів і інвесторів?);

·                     Клієнти (якій компанію бачать покупці її продуктів?);

·                     Бізнес-процеси (які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на яких організаціях варто зосередитися, від яких відмовитися?);

·                     Навчання і зростання (які можливості існують для зростання і розвитку компанії?).

Побудова збалансованої системи показників для оцінки ефективності діяльності підприємства охоплює ряд послідовних етапів. Підґрунтям її є розроблена стратегія і виявлені найважливіші фактори успіху діяльності підприємства в кожному його підрозділі (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Фактори успіху управління ТОВ «Сілур»

Фактори успіху	Параметри успіху
Фінансові	1. Максимізація прибутку 2. Зміцнення фінансового стану підприємства 3. Скорочення фінансових ризиків
Товарні	1. Асортимент і якість товарів відповідно споживчого попиту 2. Ефективність закупівлі, постачання, зберігання і реалізації товарів 3. Збереження та розширення клієнтури
Кадрові	1. Підвищення ефективності використання трудових ресурсів 2. Удосконалення системи мотивації персоналу 3. Збереженість спеціалістів
Інформаційні	Застосування ефективних засобів комунікацій зі споживачами і конкурентами
Сервісні	1. Високий рівень обслуговування продукції 2.Належний рівень гарантії продукції