Аналіз трудової та соціально-трудової сфери ПрАТ «Дельта Експрес»

Наступна зміна, яку я пропоную це введення стимулюючої системи оплати праці, яка зазвичай є дуже ефективна для збільшення продуктивності праці персоналу. З таблиці 1.3.17 видно, що перевитрати на фонді заробітної плати складають 22 055 511,96 грн. Темпи росту заробітної плати значно перевищують темпи росту продуктивності праці. Захід, щодо зменшення заробітної плати, дуже неефективне і зазвичай приводить к погіршенню якості праці та звільненню передових фахівців. Тим паче, що по рівню середньої заробітної платі в свої галузі Дельта Експрес і так не на першому місці, тому спеціалізованому персоналу буде куди йти в пошуках вищої зарплатні.

Тому необхідно суму перетрат перевести в розряд стимулюючих.

Система матеріального стимулювання включає заробітну плату, грошові премії, і іноді в якості інструменту матеріального стимулювання використовується система участі працівників в прибутку підприємства (ефективно для управлінського персоналу) [10, c.103].

 В систему оплати  праці на Дельта Експрес необхідно включити доплати, надбавки, різні типи виплат. Доплати і надбавки найчастіше викликані особливими умовами роботи конкретного працівника. Премії ж розраховані зазвичай на те, щоб заохотити досягнення на виробництві якого-небудь певного результату. Доплати і надбавки носять стабільний характер, премії – непостійний. Премія частіше всього стимулює результати колективної праці, а всілякі доплати і надбавки – персональної роботи. Премія, яка встановлена для усіх, має більше поле дії, а тому часто (якщо судити по результатах праці) вона ефективніша за деякі види доплат, оскільки її стимулююче дія поширюється на увесь колектив [10, c.108].

В якості інструменту матеріального стимулювання може також використуватися система участі працівників в прибутку підприємства. Вона передбачає розподіл між працівниками і фірмою додаткового прибутку, який був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції. Метою використання подібних систем є збільшення зацікавленості працівників в підвищенні ефективності своєї праці [10, c.110].

Існує ряд вимог, на які слід орієнтуватися при створенні системи стимулювання:

- об'єктивність: розмір винагороди  працівника повинен визначатися  на основі об'єктивної оцінки результатів його праці;

- передбачуваність: працівник  повинен знати яку винагороду  він отримає залежно від результатів своєї праці;

- адекватність: винагорода  має бути адекватна трудовому  вкладу кожного працівника в результат діяльності усього колективу, його досвіду і рівню кваліфікації;

- своєчасність: винагорода  повинна йти за досягненням  результату як можна швидше (якщо не у формі прямої винагороди, то хоч би у вигляді обліку для подальшого винагороди);

- значущість: винагорода  має бути для співробітника  значима;

- справедливість: правила  визначення винагороди мають  бути зрозумілі кожному співробітникові організації і бути справедливими, у тому числі із його точки зору [11, c.12].

Дивлячись на вікову структуру кадрів (табл.1.3.2) видно, що здебільшого переважає віковий прошарок 41-50. Ця вікова категорія дуже низько перспективна з точки зору розвитку, нововведень та інновацій, які вкрай необхідні авіакомпанії. Звичайно це не означає, що людей цієї вікової категорії треба звільняти. Треба розбавити колектив, необхідно оновлювати кадри молодими та творчими людьми. В даній ситуації можна скористатися досвідом японських фірм, коли молоді спеціалісти працюють рука об руку з досвідченими спеціалістами і переймають їх знання та досвід [16, с.148].

Така система дозволяє об’єднати досвід старого покоління та нові знання, творчій підхід молодого і в найкоротші терміни отримати бажати результат у вигляді високопродуктивної праці. Для залучення молодих спеціалістів в компанію, знову таки можна скористатися зв’язками з ВУЗами, таким чином одночасно вирішивши дві проблеми: омолодження кадрів і підвищення рівня освіти.

Ще одним шляхом підвищення ефективності праці, я вважаю створення в компанії системи постійного контролю за ефективністю функціонування ПрАТ «Дельта Експрес», тобто створення інформаційно-аналітичного відділу.

Основними завданнями є: збір, систематизація, зберігання, аналіз інформації підготовка аналітичних звітів (оглядів, моніторингів) з певної тематики, задля надання оперативної, повної і достовірної інформації для ухвалення управлінських рішень.

Наявність такого відділу дозволить швидко координувати діяльність компанії в необхідному напрямку у зв’язку зі змінами внутрішніх і зовнішніх обставин та бути на крок попереду своїх конкурентів. Якщо б такий відділ існував, компанії вдалося б уникнути такої помилки, як набір додаткового (зайвого) персоналу на початку кризи і спаду попиту на послуги компанії.

 

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА КОНКРЕТНИХ ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ ТРУДОВИХ І СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ПрАТ «ДЕЛЬТА ЕКСПРЕС»

 

Найбільш дієвим інструментом поліпшення трудових та соціально-трудових показників ПрАТ «Дельта Експрес» із запропонованих в попередньому розділі я вважаю введення системи матеріального стимулювання праці.

Система матеріального стимулювання праці - сукупність основних та додаткових показників оцінки колективних та індивідуальних результатів праці, за якою працюючим здійснюються різні виплати заохочувального характеру понад основну заробітну плату з метою використання їх матеріальної зацікавленості для підвищення продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності виробництва [3, с.45].

Зараз в компанії робітники отримують заробітну плату, яка складається з посадового окладу з вирахуванням аналогів. Заробітна плата збільшується часто і значно. Темпи росту заробітної плати перевищують темпи росту продуктивності праці. Сума перевитрати фонду заробітної плати в 2012 році склали більше ніж 22 мільйони гривень. Зменшувати заробітну плату неефективно, тому що це обов’язково буде супроводжуватися погіршенням якості послуг, що надаються авіаперевізником, та звільненням найцінніших кадрів.

Тому я пропоную перевести фонд заробітної плати в розмірі перевитрати в розряд стимулюючих виплат, доплат та премій.

До організації системи матеріального стимулювання праці необхідно поставитися комплексно. Розміри винагороди можуть бути диференційованими за структурними підрозділами, професійними групами працівників у залежності від їх важливості у виробничому процесі, мети, завдань і спрямованості матеріального стимулювання [3, с.44].

Що стосується керівників, то їхня змінна частина заробітної плати повинна залежати від кількості залучених клієнтів або від розміру прибутку компанії.

Для механіків змінна частина оплати праці повинна бути залежною з якістю ведення ремонтного господарства, з виконанням планів ремонтного господарства, частотою поломок основних засобів компанії чи частотою звернення за допомогою по ремонту до спеціалізованих установ .

Під час визначення розмірів винагороди за виконання показника рекомендується встановлювати мінімальний її розмір, якщо передбачається необхідність його перевиконання. Основний розмір винагороди, тобто більша її частка, має нараховуватися за перевиконання показника.

 

Таблиця 3.1 ― Структура заробітної плати працівників

категорії працівників	Частини З/П
	постійна	змінна
1. Робітники:
бортпроводники	4 175,24	1 252,57
обслуговуючий персонал	5 320,89	1 596,27
2. Службовці:	-	-
керівники	10 669,43	3 200,83
льотний склад	6 991,80	2 097,54
механіки авіаційні	4 991,84	1 497,55
фахівці	4 497,38	1 349,21
інші	2 558,02	767,41

 

 

Величина змінної заробітної плати буде дорівнювати 30% від існуючого посадового окладу (табл.3.1).  Незмінна частина заробітна плата відповідає мінімальній [2, с.343].

Також встановлюються показники і відповідні коефіцієнти оцінки результатів роботи, за рівнем виконання яких базовий посадовий оклад (БПО) може підвищуватися від 0,1 до 0,3 (до 30 відсотків).

 

Далі розраховується величина фактичного розміру зарплатні, включно з премією (ф. 3.1).

 

 

де Пф ― фактичний розмір платні, що підлягає виплаті;

Пб ― базовий посадовий оклад і-го працівника (колективу);

∑Кі ― сума коефіцієнтів за показниками оцінки результатів і-го робітника (колективу) [3, с.34].

Згідно з такою системою оплати труда працівників необхідно розробити план для механіків, керівників та фахівців. А саме, для керівників і фахівців, чия продуктивність праці за розрахунками (табл.1.3.16) найнижча з усього персоналу необхідно розробити план отримання прибутку хоча б не нижчий за базовий період ― для кризового періоду, та зростаючий ― у подальші роки.

 

Таблиця 3.2 ―  Зрівняння показників звітного періоду і двох прогнозних (без урахування і з урахуванням пропозицій)

показник	звітній період	прознозний період
		без урахуван. пропозиції	з урахуванням
затрати на фонд оплати праці	193 354 920,00	270 696 888,00	262 575 981,36
чисельність персоналу	2 200	2 200	2 201
середня з/п по компінії	7 324,05	10 253,67	9 941,54
об’єм реалізації продукції у вартісному вираженні	3 109 822 000,00	4 198 259 700,00	4 618 085 670,00
прибуток компанії	127 602 000,00	377 843 373,00	415 627 710,30
індекс зміни продуктивнисті праці	2,06	1,35	1,49
індекс зміни продуктивності праці керів. І спеціалістів	0,74	2,96	3,26
індекс зміни оплати праці працівників	2,33	1,40	1,36
індекс зміни оплати праці керівн. і спеціалістів	2,47	2,15	2,10
коеф. виперед-я по працюючим	0,89	0,96	1,09
коеф. виперед-я по кер. і спеціал	0,30	1,38	1,55
коеф. виперед-я по працюючим скорегований	0,96	1,05	1,12
коеф. виперед-я по кер. і спеціалісті скорегований	0,33	1,49	1,58
сума перевитрат/економії	22 042 010,45	9667746	-24556074,84

 

 

Завдяки такій системі всі працівники будуть намагатися працювати як можна продуктивніше, а в разі зворотного компанія буде заощаджувати.

Коефіцієнти та індекси (табл.3.3) розраховані за формулами 1.1.13-1.1.21, при цьому індекс інфляції дорівнює 1,123 [4, с.22], а індекс цін – 1,101.

 

 

Економічний ефект розраховується за формулою 3.2:

 

 

 

де ЧП – чистий прибуток, що отримає підприємство в результаті впроваджених заходів, що пропонуються;

І – витрати (інвестиції, додаткові викладення коштів) на реалізацію на підприємстві заходів, що пропонуються (які принесли вищевказаний ЧП).

 

Очікується, що втілення запропонованого заходу принесе компанії наступні прибутки:

• збільшення чистого прибутку за рахунок підвищення продуктивності праці ― 37 784 337,3 грн.;
• економія фонду оплати праці за рахунок не виконання критеріїв преміювання ― 34 223 820,84грн.;
• Загалом: 72 008 158,14 грн.

Затрати на реалізацію пропозиції складають 126 298,49 грн., де

• 119298,49грн. ― річні витрати на заробітну платню працівника, якого необхідно буде найняти для розрахунків коефіцієнтів;
• 7000грн. ― затрати на обладнання робочого місця нового працівника, та програмне забезпечення для розрахунків нової системи оплати праці.

 

 

 

Економічна ефективність визначається як співвідношення результатів і витрат за формулою 3.3:

 

 

 

де Р – результати, тобто додаткові вигоди, що отримує підприємство в результаті реалізації пропозицій;

І – витрати на реалізацію на підприємстві заходів, що пропонуються (які принесли вищевказані результати).

 

      (3.4)

 

Термін окупності розраховується за формулою 3.4, що дає приблизне значення терміну окупності:

 

(3.4)

 

де І – витрати на реалізацію запропонованих заходів по підвищенню ефективності діяльності;

ЧПср – середньорічний чистий прибуток, що отримає підприємство в результаті впровадження заходів, що пропонуються;

 

 

 

Тобто при реалізації пропозиції стимулюючої системи оплати працівників ПрАТ «Дельта Експрес», компанія витратить 126 298,49 грн. При цьому вигоду отримає у розмірі 72 008 158 грн. Тобто компанія з кожної вкладеної гривні отримає 570,14 грн. і окупиться пропозиція приблизно за два дні роботи по новій системі.

Розраховані дані заносимо до таблиці 3.4.

 

 

 

 

 

Таблиця 3.4 ― Показники економічної ефективності