Анализ конкурентной среды ОАО «КМПО23»

К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих отечественных  машиностроительных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают. В наследство от советских гигантов индустрии достались производственные комплексы, обеспечивающие полный цикл изготовления продукции - от заготовительных, ремонтных, транспортных цехов до сборочного конвейера. Поэтому главной задачей для большинства из них является загрузка производственных мощностей и обеспечение занятости работников. Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями и т.п.) - важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы, и развивать их.

В отечественном  машиностроении мы часто сталкиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это безусловно оправдано. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что предприятие оказывается не а состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Простаивающие мощности заготовительных и вспомогательных  цехов являются серьёзным источником генерации убытков, что в условиях высокой открытости рынков делает российских машиностроителей неконкурентоспособными относительно их зарубежных коллег. При ответе на злободневный вопрос, что делать с заготовительными и вспомогательными цехами, рассматриваются три основных варианта. Первый вариант связан с закрытием и продажей данных производств, обеспечивая концентрацию всех ресурсов компании на основной деятельности.

При существующем многообразии проблем в ОАО «КМПО» необходимо сосредоточить внимание на тех из них, решение которых  приводило бы к формированию или  усилению фирменных конкурентах  преимуществ. В условиях неопределенности, в которых оказались российские предприятия, эта задача является действительно сложной, так как от правильного выбора приоритетов, в конечном счете, будет зависеть, сможет ли предприятие существовать в долгосрочной перспективе или исчезнет, не выдержав конкурентной борьбы в условиях жесткой конкуренции.

В этих условиях предприятие всё чаще стремится  обратить взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те компетенции  и способности, на основе которых  могли быть сформированы фирменные  конкурентные преимущества.

 

3. SWOT-анализ предприятия

 

Изменение условий  производственной деятельности отечественных  машиностроительных предприятий, необходимость  адекватного приспособления и гибкого  реагирования всей деятельности предприятия  на требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения своего рыночного поведения предполагают совершенствование веси системы управления предприятием. Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, обеспечению конкурентоспособности предприятия необходимы системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды, создают возможности быстро и адекватно приспосабливаться к её изменениям в условиях усиления конкуренции, т.е. появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами предприятия.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия  состоит из множества задач, которые  могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Многоаспектность каждой из них и их взаимовлияние  требуют объединения их в общую систему управления конкурентными преимуществами предприятия.

Под системой управления понимается система, которая состоит  из двух самостоятельных, но взаимосвязанных  подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

Управляемая подсистема (объект управления) — это подсистема, воспринимающая управляющее воздействие со стороны органа управления (управляющей подсистемы). Объектом управления в данной системе является процесс формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия.

Управляющая подсистема (субъект управления) - звено или  часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Субъект управления - это руководители предприятия, бизнес - направлений и  функциональных подразделений.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражает характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каждая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, методы, инструменты управления, поэтому управление конкурентными преимуществами целесообразно рассматривать как процесс управления,

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными  преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и  реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание  конкурентных преимуществ с целью  обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе.

Процесс управления - это выполнение функций управления, в результате которых управляемый  объект приводится в заданное или  желаемое состояние. В другом определении  процесса управления в качестве ключевого  момента рассматриваются не функции, а управленческие решения» на разработку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений 1991.

Управление  по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности  с высшего на нижние уровни. Такая  децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креативность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредотачиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных результатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и структурных подразделений.

При таком подходе  из всех функции управления главное  внимание должно уделяться двум - планированию и контролю. В задачи планирования входят: определение ресурсов, формулирование целей для различных стратегических уровней компании, распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации.

В общем виде система управления конкурентными  преимуществами по целям включает пять последовательных этапов: формулирование целей, обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов.

Рассмотрим  принцип действия данной системы  управления конкурентными преимуществами предприятия на примере ОАО «КМПО».

В качестве стратегической цели развития ОАО «КМПО» определено достижение устойчивого роста прибыли. Вместе с тем, данная стратегическая цель может быть разделена на составляющие - оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроизводственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции.

Следующим этапом системы управления конкурентными  преимуществами предприятия является этап обоснования целей и выбора конкурентных стратегий.

После этапа  обоснования целей следует этап реализации конкурентных стратегий. Реализация стратегий является самым критическим  этапом системы управления конкурентными  преимуществами, поскольку в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Выполнение любой стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Наиболее часто данные изменения затрагивают миссию предприятия и организационную структуру управления. Необходимость проведения оптимизации организационно-штатной структуры и установления организационных взаимосвязей между функциональными подразделениями предприятия в соответствии с требованиями выбранных конкурентных стратегий также подтверждают исследования западных ученых. Так, например А. Томпсон и А, Стрикленд отмечают, что оргструктура может влиять и влияет на выбор стратегии. Если существующая организационная структура управления предприятием настолько далека от требований конкретной стратегии, то для эффективной её реализации необходима коренная перестройка оргструктуры.

В связи с  тем, что ОАО «КМПО» представляет собой предприятие полного производственного  цикла с избыточными производственными мощностями, все-таки целесообразнее, на наш взгляд, использование единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по проектному принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для каждого бизнес - направления.

Вместе с  тем, большинство отечественных  машиностроительных предприятий, и  ОАО «КМПО» здесь не исключение, не готовы к таким революционным шагам, поэтому на переходной стадии необходимо оставить контроль прохождения заказов со стороны УК.

В состав УК помимо высшего руководства входят: финансово  экономический отдел, служба безопасности и ОСМ. На уровне бизнеса каждый дивизион организован по типу Проектирование - маркетинг - сбыт, самостоятельно разрабатывает и осуществляет ценовую и сбытовую политику, проводя расчеты через УК. На операционном уровне вводиться позаказная система учета себестоимости, при этом побудительным мотивом к снижению издержек производства будет тендерная схема размещения заказов, а критерием результативности производственного процесса - стоимостной объем их выполнения. В результате построения дивизиональной структуры, организованной по продуктовому типу, и в целях эффективного использования ограниченных ресурсов предлагается передать на аутсорсинг: РЭП, литейное производство, объекты социального обеспечения.

Для эффективной  реализации конкурентных стратегий  дифференциации и снижения издержек необходимо решить задачу выбора оптимального ассортимента выпуска продукции.

Задача выбора ассортимента продукции ОАО «КМПО» решается при наличии множества  влияющих и ограничивающих факторов (доля рынка, мощности производства, платежеспособный спрос потребителей, и др.).

Рассмотрим основные группы факторов, влияющие на выбор ассортимента продукции машиностроительного предприятия: рыночные; производственные; финансово-экономические. Каждая группа факторов состоит из параметров ограничений, которые учитываются и анализируются при принятии решения по выбору ассортимента.

Принятие решения  о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр  параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и выбранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с текущим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предприятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Проведение  стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «КМПО»

 

3.1 Рекомендации  по повышению конкурентоспособности

 

Формирование  конкурентных преимуществ машиностроительного  предприятия должно основываться на всестороннем анализе внутренних, возможностей предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. С этой целью в качестве одного из составляющих предлагается модель формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Построение  модели формирования конкурентных преимуществ  должно базироваться на определенных требованиях, основными из которых являются: открытость, инновационность, гибкость, адекватность, системность.

Под моделью  формирования конкурентных преимуществ  предприятия понимается совокупность согласованных между собой организационно-экономических приёмов, позволяющих идентифицировать состояние внутренней среды предприятия, обеспечивающих развитие фирменных компетенций и способствующих повышению конкурентоспособности предприятия и условиях негативного влияния факторов внешней среды.

Если при тех же исходных данных, рыночные исследования отражают, что продукция предприятия недостаточна конкурентоспособна, то в этом случае необходимо усиление имеющихся конкурентных преимуществ, а конкурентная стратегия должна быть направлена на совершенствование товара.

Если анализ внешних факторов показывает, что  рынок сокращается, а предприятие  находится в группе последователей, то при ограниченности внутренних ресурсов основной задачей будет являться удержание конкурентных преимуществ  при следовании стратегии сегментирования.

Критерием такого варианта выбора будет являться максимальная прибыль предприятия, обеспечиваемая за счет оптимизации ассортимента продукции  с учетом внутренних ограничений.

Модель формирования конкурентных преимуществ рассмотрим на примере конкретного машиностроительного предприятия. В качестве объекта исследования выбрано одно из отечественных предприятий машиностроения - ОАО «КМПО».

ОАО «КМПО» выпускает  оборудование для предприятий авиастроильной промышленности, при этом в качестве основных бизнес - направлений можно выделить: