Анализ и совершенствование системы мотивации персонала (на примере ФПИ «Бастион»)

• Установление равных условий труда. Т.к. одних отпускают по их личным делам, а другим говорят писать заявление за свой счет. Одним выплачивают такую премию, другим – другую, одним чаще другим – реже.
• Соблюдение ТК РФ. А именно, соблюдение статей:
• 173 ТК РФ. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения.
• 114 ТК РФ. Ежегодные оплачиваемые отпуска.
• 115 ТК РФ. Продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска.

Согласно статье 114 Трудового кодекса РФ всем работникам должны предоставляться ежегодные отпуска с сохранением при этом за ними места работы (должности) и среднего заработка. Причем оплачиваемые отпуска предоставляются работникам независимо от срока трудового договора.

• С работниками заключаются срочные трудовые договоры, в которых отсутствует обоснование их срочности, а также трудовые договоры постоянно перезаключаются на одних и тех же условиях, что должно повлечь за собой  признание трудового договора бессрочным.
• Делегирование полномочий.
• Проявление к персоналу таких элементарных вещей – как взаимное уважение, выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ФПИ "Бастион":

• Соблюдение ТК РФ;
• Создание устойчивой и понятной сотрудникам и руководству премиальной системы оплаты труда;

• Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

• Управление карьерой персонала.

Рассмотрим эти направления подробнее.

Соблюдение ТК РФ.

 Два варианта действий:

1. ФПИ «Бастион» соблюдает трудовое законодательство, тем самым избегая административной и уголовной ответственности и благоприятно мотивируя сотрудников (определенность и стабильность в будущем, предоставление законного ежегодного отпуска).
2. Фонд продолжает вести свою «политику» в области ТК РФ, но при этом мотивация и эффективность труда сотрудников будет ухудшаться, увеличится текучесть кадров.

Создание абсолютно понятной для сотрудников и руководства премиальной системы оплаты труда позволит:

• подкреплять премиями только правильное производственное поведение;
• повысить эффективность труда персонала и улучшить результаты всей организации в целом;
• уменьшить число конфликтов.

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Как показали результаты исследования, большинство опрошенных сотрудников достаточно низко оценили такой показатель, как «Психологический климат».

В связи с этим одним из направлений совершенствования системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион» целесообразно определить формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• развитие системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ФПИ "Бастион":

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Мы – одна команда!».
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Управление карьерой персонала как фактор мотивации сотрудников.

Еще одним фактором демотивации сотрудников в ФПИ «Бастион», как показали результаты исследования, является отсутствие перспектив профессионального и служебного роста.

Учитывая размер организации, планирование вертикальной (должностной) карьеры сотрудников представляется проблематичным.

В связи с этим в качестве одного из направлений совершенствования системы мотивации персонала  может быть выбрано управление профессиональной карьерой персонала.

С целью управления профессиональной карьерой персонала целесообразно планировать рост профессиональной компетентности персонала, организовывать их участие в конференциях, круглых столах, планировать обучение. 

Важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять инициативу и нести ответственность.

Инициативу и самостоятельность стимулирует активное привлечение персонала организации к выработке решений. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность трудовой деятельности. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой и интересной работы.

В организации целесообразно разработать критерии оценки работника, чтобы он понимал, что он должен делать и какими качествами ему необходимо обладать, чтобы быть высоко оцененным руководством.

Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сотрудников доводится информация о возможности повышения в должности:

1. Среди работников должны распространяться истории  успешных карьер;
2. Каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий;
3. Непосредственный руководитель должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше.

Важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью социальных приемов и методов. Признание может быть публичным (упоминание заслуг работника в докладах руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу важных дат) и публичным (публичное вручение почетных грамот, фотографии лучших работников на витринах, в торговом зале, в корпоративной газете).

Публичное признание заслуг оказывает сильное мотивирующее действие не только на вознаграждаемого сотрудника, но и на весь коллектив путем демонстрации заинтересованности администрации в индивидуальных достижениях.

  Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективная работа организации  - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Во второй главе приведены результаты проведенного автором анализа существующей системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион», который является независимой исследовательской структурой, реализующей собственные научные и образовательные программы.

 Анализ количественного и  качественного состава персонала  ФПИ «Бастион» показал, что с 2011 года резко сократился штатный  состав работающих (с 33 до 6 человек); в настоящее время большинство сотрудников – это мужчины с высшим профессиональным  образованием. Особенностью кадрового состава организации является то, что под определенные проекты набираются внештатные сотрудники по гражданско-правовым договорам.

 Основными формами стимулирования трудовой деятельности сотрудников является материальное вознаграждение. Однако, критерии премирования в организации четко не установлены. Формы нематериального стимулирования используются редко.

 С целью определения эффективности системы мотивации персонала автором было проведено исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Как показали результаты исследования, большинство сотрудников организации удовлетворены размером заработной платы, условиями труда, осознают важность и ответственность своей работы.

Вместе с тем, такие показатели, как «надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «перспективы профессионального и служебного роста» и  «психологический климат» получили низкие оценки.

Автором были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, решение которых позволило бы значительно повысить мотивацию сотрудников и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

В выпускной квалификационной работе были сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»:

• Установление равных условий труда как материальных (премии, поощрении), так и нематериальных (например, одних отпускают по их личным делам, а другим говорят писать заявление за свой счет) поможет сгладить конфликты и наладить отношения между сотрудниками.
• Создание абсолютно понятной и эффективной премиальной системы позволит: подкреплять премиями только правильное производственное поведение; повысить эффективность труда персонала и улучшить результаты всей организации в целом; уменьшить число конфликтов.
• Делегирование полномочий. Это дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
• Соблюдение ТК РФ обеспечит сотрудникам стабильность и уверенность в завтрашнем дне, снизится текучесть кадров. Также, соблюдение данной позиции поспособствует улучшению отношений между сотрудниками и руководством.
• Формирование благоприятного социально-психологического климата ещё более успешно отразится на коллективе. Снизится процент конфликтов, улучшится настроение, повысится трудовая эффективность в организации «воцарит мир и спокойствие». Проведение корпоративов по случаю праздников или выезды на природу, не только сотрудников, но и руководства помогут установить более дружеские отношения в коллективе. Также руководство не должно забывать делать такие элементарные вещи – как выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.
• Управление профессиональным развитием сотрудников.