Анализ и совершенствование системы мотивации персонала (на примере ФПИ «Бастион»)

Таблица 2. Теория  мотивации Фредерика  Герцберга [43].

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	заработок, условия труда, отношения с другими работниками, деятельность администрации	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность	Мотивируют к повышению производительности, эффективности труда

 

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Двухфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях:

Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими, или гигиеническими 
факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспевание, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, 
безопасности, социальным потребностям.

Но также есть и различия между этими теориями (см. табл. 3) [44].

 

Таблица 3. Основные различия между теориями А. Маслоу и Ф. Герцберга.

	А. Маслоу	Ф. Герцберг
1) Ориентация теории	Ко всем людям	К «белым воротничкам» и специалистам
2) Влияние потребностей на поведение	Все потребности могут мотивировать (быть мотивационными факторами для людей)	Только некоторые потребности могут мотивировать
3) Роль финансового вознаграждения	Мотивирует	Не является ключом мотивации
4) Перспектива	Относится ко всем людям на все моменты жизни	Ориентируется на работающих
5) Тип теории	Описательный (как есть)	Предписательный (как должно быть)

 

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.

Теория ожидания В. Врума:

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения (см. рис. 2)

 

Рисунок 2. Теория ожиданий В. Врума [45].

 

Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим образом:

 

 

где З-Р - соотношение затраченных результатов и полученных результатов;

Р-В - соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат;

Валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения).

Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность).

Теория справедливости Дж. Адамса:

Ее основные постулаты:

• люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
• неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
• люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение.

Теория Адамса является сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образуется путем сравнения вложений (входов) и результатов (выходов) (см. табл. 4).

 

Таблица 4. Мотивационная модель Адамса [46].

Входы	Баланс  (зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соответствующим соотношением референтных других)	Выходы
Типичные входы: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность к адаптации, гибкость, терпимость, решимость, сердце и душа, энтузиазм, вера в руководителя, поддержка коллег и подчиненных, личные жертвы и т.д.	Люди должны чувствовать, что есть справедливое равновесие между входами и выходами. Важно, справедливость путем сравнения собственного баланса или соотношения между входами и выходами, с аналогичным соотношением референтных других.	Типичные выходы: все финансовые вознаграждения - оплата, зарплата, расходы, льготы, пособия, пенсионное обеспечение, бонусы и комиссии - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвала и благодарность, ответственность, стимулирование, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения, поощрения и т.д.

 

Модель мотивации Портера-Лоулера:

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Точка зрения Портера и Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Выводы.

Анализ специальной литературы позволяет сделать следующие выводы:

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей.

Существует множество мнений и теорий о мотивации персонала. Но все теории и мнения сходятся в следующем:

• У каждого человека потребности условно разделяются на первичные, биологические, и вторичные – общественные, духовные;
• При неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек перестает развиваться, не переходит на новый уровень потребностей. Иными словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем духовном развитии;
• Умелая мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.

Итак, из этого можно сделать вывод о том, что мотивация работника просто необходима для развития и функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ФПИ «БАСТИОН»

2.1. Краткая характеристика организации

 

Некоммерческая организация Фонд перспективных исследований «Бастион» — независимая исследовательская структура, реализующая собственные научные и образовательные программы с 1993 года.

Основная задача ФПИ «Бастион», определенная его Уставом, — содействие развитию информационной инфраструктуры государства и гражданского общества России. ФПИ «Бастион» не занимается политической деятельностью. Его усилия направлены на реализацию собственной целевой программы «Формирование общедоступного информационного пространства на основе гуманитарных информационных технологий». Особую роль в исследовательских программах ФПИ «Бастион» играет изучение коммуникативно-информационного пространства регионов России.

Для получения необходимых финансовых средств ФПИ «Бастион» осуществляет собственную хозяйственную деятельность.

ФПИ «Бастион» работает в области информационно-аналитического обеспечения, развития общественных коммуникаций и связей с органами власти государственных, коммерческих и общественно-политических структур.

ФПИ «Бастион» — признанный лидер соответствующего сегмента отечественного рынка. Отзывы о работе Фонда можно посмотреть на его сайте (www.bastion.ru) в разделе «Клиенты».

Сегодня разработки ФПИ «Бастион» используют Администрация Президента РФ, Правительство РФ, Федеральное собрание РФ, Государственный Совет РФ, Представительство Президента РФ в Северо-Кавказском федеральном округе, руководители регионов, ОАО «Газпром», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Корпорация развития Северного Кавказа», Главное управление внутренних Дел по г. Москве, Национальный совет по корпоративному управлению, ведущие финансово-промышленные группы, государственные и общественно-политические организации.

О масштабе и уровне деятельности ФПИ «Бастион» свидетельствует и то, что среди организаций, привлекаемых Фондом к сотрудничеству по договорам подряда, такие авторитетные организации, как Государственный научно-исследовательский институт системного анализа Счетной палаты РФ, Институт востоковедения РАН, Российский государственный гуманитарный университет, Институт современного развития (под руководством И. Юргенса), Фонд «Центр политических технологий» (под руководством И. Бунина) и др.