Анализ безубыточности производства и планирование капиталовложений предприятии на примере ООО «Капстрой»

Таким образом, темп прироста рентабельности предприятия составил 2749,11%. В результате отсутствия изменений в объеме собственного капитала организации (за исследуемый период он неизменно равен 10 тыс. руб.) и увеличения чистой прибыли на 10210,61% в 2008 году по сравнению с 2008 годом, увеличивается рентабельность собственного капитала: с 10560% в 2008 году до 1088800% в 2010 году.

 

 

Таблица 2.3

Показатели экономической эффективности деятельности предприятия

Показатели	2008 г.	2009г.	2010 г.	2010г. к 2008г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	219503	616380	2980690	495,43
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	197757	566137	887825	448,95
Управленческие расходы, тыс. руб.	17448	18870	46224	264,92
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4298	31375	153882	3380,32
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2854	29137	153718	53806,05
Прибыль, тыс. руб.	21746	50243	350 000	920,20
Рентабельность продаж, %	9,91	8,15	18,39	185,57
Рентабельность продукции, %	11,00	8,87	22,54	204,91
Рентабельность предприятия*, %	1,12	9,29	31,91	2849,11
Рентабельность собственного капитала*, %	10560	183130	1088800	10310,61

* - для расчета показателей были использованы данные табл. 2.2

 

2.2. Особенности системы управленческого  учета ООО «Капстрой»

 

            В данной компании система управленческого учета была организована сравнительно недавно, после смены руководящего состава и собственников компании. Организована система бюджетирования как первого уровня управленческого учета, т.е. все структурные подразделения организуют свою работу согласно смете расходов организации, составляемую на будущий месяц регулярно. Текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Рассмотрим выделенные центры ответственности в данной организации. Согласно организационной структуре компании, выделяют два высших органа управления (топ-менеджеров организации) - совет директоров и генеральный директор. В соответствии с полномочиями этих органов и их ответственности в системе управленческого учета их выделяет как центры ответственности и инвестиций.

В деятельности рассматриваемой организации можно выделить несколько направлений. В соответствии с этими направлениями в управлении компанией участвует пять менеджеров высшего звена управления, возглавляющих различные отделы: заместитель директора по экономике, заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель директора по механизации, заместитель директора по общим вопросам.

Рассмотрим каждое направление детализировано. Начнем с заместителя директора по экономике, у него в подчинении находится три отдела, отвечающих за финансовое обеспечение работы организации и его экономическую эффективность. Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, в системе управленческого учета бухгалтерию выделяют как центр регулируемых затрат, т.к. бухгалтерия для осуществления деятельности своего подразделения несет некоторые затраты на административные расходы, которые нормируются в соответствии со сметой расходов. Планово-экономический отдел осуществляет анализ финансовой деятельности организации, а также осуществляет отчетную калькуляцию себестоимости оказываемых услуг (работ) и расчет стоимости услуг (работ) с учетом заложенной величины рентабельности производства, т.е. составляет сметы на оказываемые услуги и работы. Для выполнения данных функций необходимы некоторые затраты – административные расходы, накладные расходы, а также расходы на сметную документацию, т.о. в системе управленческого учета можно выделить как центр регулируемых затрат. Договорной отдел под руководством заместителя директора по экономике заключает договора на работы и услуги, направленные на выполнение основной деятельности организации, и являются одним из центров ответственности в компании, отвечающих за выручку от продаж, ведь только от эффективной работы договорного отдела зависит объем работ организации.

Заместитель работы по производству имеет в подчинении три отдела, которые представляют собой основных исполнителей работ и услуг. Административно-хозяйственный отдел (АХО) выполняет функцию снабжения производства необходимыми материалами и сырьем своевременно и в кротчайшие сроки. АХО закупает необходимые материалы согласно установленной смете производства, и в системе управленческого учета является центром регулируемых затрат. Начальники участков непосредственно организуют работу на участке согласно сметной документации. Мастера являются исполнителями заказов на местах, т.е. непосредственно при насыпе дорожного полотна и перевозке земляного грунта на объект, т.о. у них могут возникнуть обстоятельства, не предусмотренные сметной документацией (например, при проведении земляных работ обнаруживается подземный карст, незамеченный при разработке участка и не учтенный в сметных расходах, который нужно срочно заполнить бетоном, или водяная линза, которую необходимо откачивать), и возможно, понесение дополнительных затрат на выполнение заказанных работ, поэтому специалист управленческого учета выделил это подразделение как центр произвольных затрат.

Под руководством у главного инженера находятся отделы, которые планируют организацию работ на объекте и следят за качеством при возделывании откосов и насыпи земляного полотна. Планово-технический отдел занимается разработкой необходимой документации для производства работ и разрешения на строительства, разработку строительных технологических норм и правил (СНиПов), санитарных и пожарных требований и техники безопасности, поэтому при работе могут возникать нерегулируемые и незапланированные затраты, т.е. необходимо выделить в центр произвольных затрат. Лаборатория испытания стройматериалов и земельного полотна на объекте строительства занимается проверкой качества и соответствием всех норм материалов и используемого грунта при насыпи, использую специальные измерительные приборы и оборудование, количество затрат при этом не может регулироваться, т.к. количество проб материалов и грунта в день не может планироваться, т.о. можно выделить как центр произвольных затрат.

Заместитель директора по механизации отвечает за технику, находящуюся на балансе организации, и ее нахождение в исправном состоянии. Для поддержания исправности техники и механизмов организована ремонтно-механическая мастерская, которая занимается ремонтом, техническим обслуживанием, заменой смазочных и других комплектующих. Т.о. сумма затрат понесенных в месяц не может планироваться, поэтому в системе управленческого учета можно выделить как центр произвольных затрат. Начальник автоколонны организует направления движения техники и автотранспорта, при этом неся некоторые расходы на заправку транспорта, но при этом он организует выполнение заказов на оказание услуг автотранспорта и строительных механизмов на сторону, при этом получая дополнительную прибыль организации. Т.к. затраты начальника автоколонны несравнимо малы с получаемыми доходами, в системе управленческого учета можно выделить как центр дохода.

Заместитель директора по общим вопросам руководит работой отдела кадров, информационного отдела и юридического отдела, которые при выполнении своей работы несут некоторые затраты, которые регулируются сметой расходов, т.е. можно выделить как центры регулируемых затрат.

В системе управленческого учета все перечисленные менеджеры высшего звена управления, возглавляющие структурные подразделения, по итогам отчетного периода или по требованию специалиста по управленческому учету или генерального директора должны предоставить отчеты о понесенных затратах, полученных доходах и отклонения от сметы расходов с указанием причин отклонений от сметы. Для этого менеджеры высшего звена управления – обобщают, сводят и консолидирует отчетность структурных подразделений, находящихся под их руководством. Т.о. заместитель директора по экономике, заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель директора по механизации, заместитель директора по общим вопросам должны предоставить специалисту по управленческому учету сводный отчет по подразделениям, находящимся под их руководством, с указанием понесенных затрат и полученных доходов.

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых составляют и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

 

 

 

 

2.3. Анализ безубыточности производства  и планирование капиталовложений  ООО «Капстрой» 

 

Расчет точки безубыточности позволяет увидеть, до какого уровня может упасть выручка, когда прибыль станет нулевой. Найдем точку безубыточности. Для расчетов необходимо знать: выручку от продаж 2 980 690  постоянные издержки 1 168 930  переменные издержки 500 756  прибыль 350 000

Точку безубыточности определяем по формуле:

R* = FC/K

где R* — пороговая выручка, FC — постоянные издержки, К — коэффициент покрытия. Последовательность расчетов для нахождения пороговой выручки (выручки, соответствующей точке безубыточности) будет следующей:

Найдем сумму покрытия:

2980690-500756 = 2479934

Вычислим коэффициент покрытия:

2479934/2980690 = 0,83

Пороговая выручка:

R = 1 168430/0,83 = 1407747

Фактическая выручка фирмы выше пороговой. Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, рассчитывается запас прочности- процентное отклонение фактической выручки от пороговой:

St = (R-R*)/R-100%

где St — запас прочности, R — фактическая выручка, R* — пороговая выручка. Чем больше запас прочности, тем лучше для фирмы.

St = (2 980 690 — 1 407 747) / 2 980 690 • 100% = 53%

Значение запаса прочности 53% показывает, что если выручка фирмы сократится менее, чем на 53%, то фирма будет получать прибыль; если больше, чем на 53%, — окажется в убытке.

График точки безубыточности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При  принятии решений по капиталовложениям  основой будет являться оценка и сравнение объемов предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений.

Период окупаемости рассчитывается по строке 2 таблицы 2.4. Это период от начала реализации проекта до момента, когда отрицательные числа меняются на положительные (ненулевые).

Чистая текущая стоимость (NPV), измеряемая в рублях, является основным показателем при выборе проекта, рассчитывается по формуле:

 

NPV = Σ NCFt * PVIFk,t ,                                        

 

где t – номер шага;

n – продолжительность расчетного периода.

При этом коэффициент дисконтирования (PVIFk, t) рассчитывается по следующей формуле:

 

PVIFk,t = 1 / (1 + k)t

 

где k – ставка дисконта.

В качестве ставки дисконта может использоваться средневзвешенная стоимость капитала (WACC). Средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается по формуле:

 

,                                            

 

где    - доля j-го источника финансирования;

- стоимость j-го источника финансирования.

Стоимость заемных средств ( ), измеряемая в %, рассчитывается по формуле:

 

,                                                 

 

где - номинальное значение процентов по долговым обязательствам (например, ставка, указанная в контракте с банком);

T – ставка налога на прибыль, %.

Индекс доходности инвестиций (PI) рассчитывается по формуле: