Возникновение направленного на клиента подхода

Основная задача процесса CRM заключается в управление лояльностью различных клиентских групп для повышения интенсивности потреблений одних (через развитие долгосрочного сотрудничества) и ухода от работы с другими. Роль «регуляторов» деятельности компании в отношении различных сегментов выполняют CRM-процедуры. Они позволяют объединить все горизонтальные организационные процессы в единый комплекс ориентированных на клиентов действий. Цель — установление и поддержание выгодных для компании отношений с каждой из клиентских групп (рис. 6).

В общем случае, процедуры CRM устанавливают, какие характеристики продукта и уровень сервиса должны быть использованы при работе с каждым из клиентских сегментов. Также они обеспечивают координацию деятельности всех подразделений компании, чтобы предоставить клиентам гарантированное (ожидаемое) качество, определяют, какие метрики (показатели качества) должны отслеживаться и каков может быть диапазон их допустимых значений для разных клиентских групп.

Для обеспечения качественной работы с различными группами клиентов вовсе не обязательно выстраивать специальные горизонтальные процессы для каждой из них, хотя возможно поступать и так. Допустимо для различных клиентских сегментов выпускать модификации продукта с разными характеристиками (используются различные вариации производственного процесса), тогда как маркетинговая политика в отношении их продвижения практически идентична. С другой стороны, один и тот же продукт может по-разному позиционироваться и продаваться через разные каналы сбыта для различных групп клиентов. Здесь открывается ещё одна важная сторона процедур CRM: они обеспечивают рациональное использование корпоративных ресурсов при условии наибольшей удовлетворённости наиболее значимых для компании групп клиентов. Иными словами, CRM позволяет определить, в какие процессы и операции следует инвестировать, а от каких вложений лучше пока отказаться. Эти решения принимаются на основании оценки эффекта, которые могут обеспечить по каждой группе клиентов и всей компании.

Таким образом, CRM-деятельность является вертикальным процессом, который, с одной стороны, формирует единую направленность действия основных горизонтальных процессов, а с другой — обеспечивает связь компании (внутренней среды) с клиентами (с внешней средой). В организации существует иной механизм, брендинг, обладающий подобными свойствами, но его задача состоит не в формировании единого процедурного подхода, а в обеспечении общей ценностной позиции сотрудников компании и её клиентов.

Наряду со структурой компании и организацией бизнес-процессов, первостепенное влияние на эффективность CRM оказывает культура. Организационная культура представляет собой нематериальную основу любой компании, в общем виде — это те ценности и нормы, которые формируют её идеологию. Она закладывается при создании компании и в дальнейшем значительно влияет на стиль мышления и образ действий персонала всех уровней. Ценности, сплотившие команду, становятся её отличительной чертой на рынке и могут найти воплощение в дружелюбном отношении и персональном подходе, высоком профессионализме и элитарном стиле обслуживания, инновационных продуктах и уникальном дизайне. В результате культура, разделяемая внутри компании, проецируется на её клиентов и партнеров, становясь основой рыночного предложения и ценностного обещания, то есть корпоративного бренда.

Ценностные аспекты позиционирования (по сравнению с «продуктовыми») всё чаще находят отражение в рыночных стратегиях компаний. Уникальное ценностное предложение способно привлечь внимание преимущественно только тех потребителей, для кого оно имеет первостепенное значение. В результате вокруг него формируется некое сообщество клиентов со схожими предпочтениями и ожиданиями, ценности которого лежат в плоскости притягательности созданного образа, в плоскости бренда. В итоге получаем знак равенства между ценностями корпоративной команды и ценностями клиентов компании, единое пространство для построения взаимоотношений. Дальнейшее развитие взаимодействий между компанией и её клиентами будет во многом зависеть от политики организации по укреплению своей культуры, а следовательно, по исполнению данных клиентам обещаний.

Взаимосвязь между брендом и стратегией CRM проста и логична. Если бренд является олицетворением идеи — обещания, данного компанией клиенту, то роль CRM состоит в том, чтобы обеспечить её практическое выполнение в предлагаемых продуктах и оказываемом сервисе. CRM есть процедурная реализация ценностей брёнда.

Итак, практическое воплощение направленного на клиента подхода требует пересмотра всех основных аспектов организационной деятельности. Иными словами, клиенто-ориентированной является организация, чьи задачи, структура и основные процессы разработаны с расчетом на оптимизацию её взаимодействия с клиентами, определены по схеме «снаружи—внутрь». Исходной целью такой организации является «создание удовлетворённого клиента» через предложение товаров и услуг, максимально полно отражающих его потребительскую и ценностную позиции.

CRM-технология  
Основой успешной деятельности CRM является технология управления взаимоотношениями с клиентами, которая обеспечивает выработку модели поведения компании по отношению к различным клиентским группам. Рассмотрим основные этапы CRM технологии и методы их реализации, ориентированные на B2B-сферу (рис. 7).

1. Упорядочивание  клиентской базы. Отправной точкой  технологии является мониторинг  клиентской базы и сбор недостающей  информации. Полученные данные позволят  обеспечить эффективный анализ  по атрибутивным признакам и  особенностям поведения клиентов. Основные блоки информации:

• персональная (контактная) информация — набор основных атрибутов клиента, необходимых для его идентификации и организации взаимодействия;
• коммерческая информация — набор атрибутов клиента, отражающих особенности его бизнеса, а также результат сотрудничества с компанией (используется для сегментации клиентов и прогнозирования их поведения);
• история сделок и продаж — список всех заключенных, а также несостоявшихся сделок с клиентом (даёт детальное представление о потребностях клиента, их изменении во времени и особенностях условий приобретения; служат основой для накопления коммерческой информации);
• история взаимодействия — список контактов компании с клиентом в процессе сотрудничества (позволяют оценить, сколько и каких ресурсов было затрачено на работу с клиентом, выявить предпочтительные средства взаимодействия, определить потребности и запросы клиента, спланировать будущую активность и оценить примерный уровень затрат).

2. Сегментация клиентов. Данные, полученные в ходе упорядочивания  клиентской базы, используются для  проведения сегментации клиентов. Поскольку, как правило, компанию  интересуют наиболее рентабельные  группы клиентов, целесообразно  использовать двухмерную модель  сегментации, классифицировав клиентов по двум критериям: доходность (размер клиента или сумма заключённых сделок) и затратность (в долгосрочном плане — следствие лояльности). Матрица сегментации клиентов (табл. 1) позволяет выбрать для каждого из сегментов наиболее оправданную стратегию дальнейшей работы с ним.

Для работы с различными клиентскими сегментами можно выделить три основные стратегии: стратегия повышения лояльности (развитие долгосрочного партнёрства, содействие развитию бизнеса, предложение индивидуального подхода); стратегия стимулирования сбыта (повышение интенсивности потребления унифицированной продукции и сервиса) и стратегия сокращения издержек (минимизация затрат, введение ценовых барьеров, отказ от дальнейшего сотрудничества). При разработке стратегий важно учитывать особенности поведения каждого клиентского сегмента: критерии выбора, факторы удовлетворённости, причины ухода. Эта информация может быть получена по результатам исследования удовлетворённости клиентов.

3. Разработка индивидуальных  предложений. Основываясь на проведённой  сегментации и зная специфику  поведения клиентов, для каждого  клиентского сегмента компания  проектирует свои продуктовые  и сервисные пакеты.

«Продуктовая» составляющая индивидуальных предложений касается как модификаций уже существующих продуктов, так и разработки новых решений. Основными критериями, по которым происходит дифференциация продуктовых предложений, являются:

• специфика бизнеса клиентов (ориентация на развитие имеющегося бизнеса клиентов и оказание ему помощи в выходе на новые рынки);
• территориальные различия клиентов (реализация продуктов в соответствии с местными стандартами, их эргономические свойства);
• используемые клиентом дополняющие решения (обеспечение совместимости с имеющейся инфраструктурой);
• отраслевые тенденции и конкурентные разработки (опережение потребностей клиентов и использование лучших практик).

Важно учитывать также, что при работе с крупными клиентами необходимо предложить возможность разработки на заказ, для средних и малых обеспечить качественные массовые продукты.

• «Сервисная» составляющая индивидуальных предложений предполагает дифференциацию по следующим принципам:
• уровень качества предоставления сервиса (средства взаимодействия, оперативность реагирования, квалификация персонала, скорость решения проблем);
• разнообразие и индивидуальность пакетов сервиса (ассортимент предлагаемых вариантов, учёт специфики клиентов, персональный подход);
• эксклюзивность сервиса (наличие особых услуг для важных клиентов, оказание знаков внимания).

Если «продуктовая» составляющая напрямую влияет на доходность клиента, то «сервисная» составляющая есть основа формирования его лояльности, поэтому важно использовать комплекс различных методов при работе с различными группами клиентов.

4. Реинжиниринг  направленных на клиента бизнес-процессов. Определив наиболее рентабельные  пакеты продукции и сервиса, компания  формирует требования к бизнес-процессам, которые смогли бы обеспечить  их реализацию при гарантированном  уровне качества. Фактически происходит  обновление имеющихся в компании  процессов («цепочки создания стоимости») с учётом их воздействия на  различные группы клиентов, формируются CRM-процедуры, обеспечивающие взаимодействие  различных подразделений компании  и их ориентацию на выполнение  заданного уровня клиентских  требований. Для каждого сегмента  клиентов CRM-процедуры определяют  необходимые материалы и оборудование, квалификацию персонала, каналы  распространения, уровень сервисного  обслуживания. Они позволяют распределить  области ответственности различных  организационных подразделений, назначить  метрики оценки эффективности  процессов, ориентировав их на  измерение качества работы с  клиентами, а также установить  различные значения критериев  оценки в зависимости от клиентского  сегмента.

Итоговой целью CRM-процедур является прогнозирование ресурсов, необходимых для реализации каждой из клиентских стратегий, а впоследствии — грамотное распределение производственных мощностей, финансовых вложений и персонала для улучшения результата работы компании, а также контроля качества взаимодействия с клиентами и оперативного реагирования на изменение клиентских предпочтений.

5. Разработка стратегии  контактов. Сформировав индивидуальные  предложения и условия для  их качественной реализации, компания  разрабатывает систему взаимодействия  с клиентами.  Поскольку уже намечен график планируемых изменений в продуктовой и сервисной политике компании, можно разработать календарный план коммуникаций с различными клиентскими сегментами. Прорабатывается матрица контактов: перечень информационных поводов, список контактных лиц, предпочтительные средства коммуникации, их время и частота, структурная и содержательная части посланий. Стратегия контактов формируется с учётом особенностей продуктовых и сервисных предложений различных сегментов.

Для разных клиентских групп могут использоваться различные способы взаимодействия (от личной встречи до электронного послания), что обеспечивает рациональное использование корпоративных ресурсов. Для оценки общих затрат по каждому виду контакта рассчитывается его стоимость, умножается на количество клиентов и среднее число контактов с каждым из них в рамках одной акции, к полученной величине добавляют стоимость затрат на подготовку мероприятия. Сумма стоимости всех мероприятий составляет бюджет проведения всех CRM-акций; наличие матрицы контактов позволяет вносить в неё необходимые поправки.

6. Построение долгосрочных  отношений с клиентами и управление  ими. Наряду с запуском новой  продуктовой и сервисной политики, важной частью стратегии CRM являются  программы долгосрочного сотрудничества  компании с клиентами. Выполнение  этой задачи в рамках организации  включает проработку двух составляющих: «внешней» и «внутренней».

В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта. Под программой лояльности понимается долгосрочный клиентский проект, направленный на повышение привязанности клиентов к компании за счёт предложения им ощутимых ценностей как материального, так и эмоционального характера, и направленный на повышение дохода компании. Предлагается выделять четыре группы программ лояльности:

• бонусные программы (вознаграждение клиентов за выгодное для компании поведение: интенсивность потребления, дополнительные покупки, рекомендации);
• программы партнерства (сотрудничество компании с клиентами в рамках развития продуктов и сервиса, совместный маркетинг);
• клубы постоянных клиентов (предоставление клиентам возможности эффективного взаимодействия между собой для перенимания стороннего опыта и развития собственного бизнеса);
• дополнительные услуги (набор сервисов, ориентированных на определённые сегменты или отдельных клиентов).

Под внутренней составляющей понимаются активности, осуществляемые отделом CRM в организации на регулярной основе. Это корпоративные программы, ориентирующие сотрудников компании на повышение качества работы с клиентами, обеспечивающие способность организации диагностировать и эффективно устранять возникающие проблемы. К ним относятся:

• формирование клиенто-ориентированной культуры компании (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);
• мониторинг степени удовлетворённости клиентов (разработка критериев оценки удовлетворённости, проведение исследований, анализ и внедрение улучшений);
• работа с рекламациями (формализация процедур, сбор претензий, анализ и внедрение улучшений);
• формирование информационно-аналитической среды компании: разработка форм и процедур отчётности, внедрение информационно-аналитических систем управления взаимодействиями с клиентами (CRM-система, Call сenter).