Возникновение направленного на клиента подхода

Содержание

Введение………………………………………………………………………….. 3

Возникновение направленного на клиента подхода …………………………...3

Сервис как новое конкурентное преимущество ………………………………. 4

Организационные преобразования …………………………………………….. 7

CRM-технология ………………………………………………………………...12

Заключение ………………………………………………………………………17

Список использованной литературы …………………………………………..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Начало XXI века ознаменовалось всеобщим стремлением компаний к повышению качества работы с клиентами, завоеванию их лояльности и построению взаимовыгодного сотрудничества. Новая постановка ключевых задач бизнеса стала следствием изменений, произошедших в социально-экономической среде за последние 10–15 лет. Желающие соответствовать новым требованиям организации должны пересмотреть свои базовые элементы: структуру, бизнес-процессы и культуру, направив их на создание эффективных взаимоотношений со своими потребителями.

 

 

Возникновение направленного на клиента подхода  
Глобализация рынков и информационная революция, либерализация мировой экономики, развитие мобильных технологий и информационных сетей обеспечили для производителей дешевые персонализированные каналы коммуникаций с потребителями. Одновременно у потребителей появилась возможность получать доступ практически к любой информации в любое удобное для них время. Во многих отраслях возникли условия, близкие к модели идеальной конкуренции. Величина маржи на клиента снизилась и более значима стала лояльность клиента. Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен на продукцию, росту издержек на привлечение покупателей и, как следствие, резкому снижению прибыльности клиентов. Основной возможностью сохранения рентабельности бизнеса для многих компаний стало повышение интенсивности потребления её продукции каждым из клиентов, что привело к необходимости поддержания с долгосрочных отношений с ними. Для сокращения расходов на привлечение покупателей организациям стало выгодно использовать состоявшихся клиентов в качестве «промоутеров», обеспечивающих сокращение цикла вывода продуктов на рынок и на их продвижение в целевой среде. Партнёрство компаний с клиентами стало для многих организаций основой успешного развития.

Обладая развитым методологическим аппаратом работы с массовым рынком, маркетинг показал низкую эффективность его применения на индивидуальных клиентах. Начавшийся в 1980-х годах реинжиниринг бизнес-процессов преследовал сокращение затрат производства, был ориентирован преимущественно на внутриорганизационные изменения. А новые экономические условия привели к необходимости совершенствования внешних, направленных на клиентов процессов. В итоге возникла потребность разработки технологии удержания клиентов с учётом их ценности для компании.

Последнее десятилетие XX века ознаменовалось становлением направленного на клиента подхода, целью которого стало построение индивидуальных отношений с каждым из клиентов компании. Суть подхода можно свести к трём основным характеристикам:

• ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка и привлечение новых покупателей стали обходиться все дороже, компаниям оказалось выгоднее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечивать рост продаж за счет повышения интенсивности потребления своей продукции существующими клиентами;
• индивидуальные коммуникации с клиентами. Для учёта персональных особенностей каждого потребителя и предложения ему б.ольшей ценности необходимо обеспечить личное интерактивное взаимодействие между ним и компанией. С развитием информационных технологий решение этой задачи стало возможным;
• сотрудничество, основанное на отношениях, а не на продукте. Поскольку товары и услуги становились однообразнее, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и её клиентами оказались отношения (сервис). Лояльные потребители стали воспринимать компанию как носителя некой идеи (бренда), наделённой для них особой ценностью.

Возникновение направленного на клиента подхода дополнило комплекс функций организационного менеджмента управлением взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Общедоступные производственные и маркетинговые технологии больше не могут обеспечить компании долгосрочное лидерство, они необходимы, но не достаточны. Теперь важно не просто создать продукт и найти клиентов, испытывающих в нём реальную потребность, но и ориентировать бизнес на укрепление сотрудничества с наиболее ценными потребителями.

 

Сервис как новое конкурентное преимущество  
Развитие экономических отношений не только привело к изменению расклада сил между производителями и потребителями, но и стало причиной появления новых факторов конкурентоспособности организаций. Поскольку многие компании значительную часть прибыли стали получать благодаря повторным продажам и повышению интенсивности потребления, им стало важным выстроить долгосрочные отношения с клиентами. Наиболее острым оказался вопрос о факторе, способном обеспечить длительную приверженность клиента компании.

Бесспорно, клиента привлекают главным образом функциональные и потребительские свойства продукта (присущие или вменённые). Приобретая опыт использования продукта, клиент может не только досконально изучить его качества, но и сравнивать товар с конкурентными аналогами. Если полученный клиентом опыт не будет соответствовать ожиданию, он станет избегать дальнейшего взаимодействия с продавцом, а то вовсе уйдёт за более привлекательным предложением. Значит, помимо продукта должен существовать другой элемент взаимодействия компании с клиентами, который способствовал бы мониторингу отношений и их долгосрочному поддержанию для максимизации прибыли. Таким элементом является сервис (рис. 2).

 

В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, прописаны в договоре, за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис представляет отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Причём, если продукт чётко обусловлен областью деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет «специализации» и зависит исключительно от качества организации процессов и компетенции персонала. Качественный сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество:

• уникальное положение компании на рынке и её отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано;
• индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса (рис. 3). Базовый уровень предполагает  вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это значимо даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании при решении проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже — ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет компания. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе обеспечивающих развитие его бизнеса (в сфере B2B). Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, чёткое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь удерживает клиента и повышает его долгосрочную стоимость.

 
Истинные взаимоотношения являются таковыми, только если сам клиент признает их. Первоклассный сервис — это рука, протянутая компанией клиенту ради установления взаимоотношений. Если клиент воспринимает действия компании соответствующими его интересам и проявляет ответную инициативу, то можно говорить о начале сотрудничества. Ответная реакция клиента проявляется также в форме признания особых (уникальных) качеств компании, её идентификации в среде конкурентов. Благодаря увеличению количества таких клиентов компания приобретает положительную репутацию, способствующую формированию её бренда. Известность бренда помогает наладить диалог между компанией и её потенциальными клиентами, а сервис укрепляет зарождающиеся взаимоотношения. Таким образом, постановка качественного сервиса преследует две цели:

• сохранение имеющихся клиентов через построение с ними индивидуального взаимовыгодного сотрудничества;
• привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке.

Часто хороший сервис является катализатором заключения сделок. Благодаря ему компания помогает клиенту точнее осознать свои текущие потребности. Фирма предлагает оптимальное решение и позволяет его испробовать. С другой стороны, полученный опыт взаимодействия с компанией способствует формированию у клиента мнения о высокой культуре обслуживания, надёжности предоставляемых решений и готовности компании учитывать его особенности. В результате клиент тратит меньше собственного времени на процесс выбора и получает доказательство серьёзности намерений и гарантированной выгоды. Поэтому сервис становится конкурентным преимуществом лишь тогда, когда оказывает непосредственное влияние на принятие решения о покупке, а клиенты способны заметить его достоинства.

Наряду с выпуском новых продуктов одним из ключевых условий успешности компании является постоянная работа над совершенствованием сервиса. В равной степени это связано как с повышением квалификации персонала и улучшением бизнес-процессов, так и с инновациями в области предложения дополнительных возможностей. Сотрудничество с клиентами помогает выработать новые решения и правильно расставить приоритеты их реализации.

 

Организационные преобразования  
Очевидно, что для успешного внедрения подхода, направленного на клиента, необходимо провести взаимосвязанные организационные преобразования, включающие изменение структуры компании, пересмотр её бизнес-процессов, внедрение специализированных информационных систем, разработку программ совершенствования продуктов и сервиса, преобразование корпоративной культуры. Вся эта активность должна быть подчинена общей цели и поэтому должна иметь единый координационный центр. Рассмотрим систему необходимых преобразований, ориентированных на компанию из B2B-сферы.

Поскольку клиенты являются самым ценным активом компании, то управление отношениями с ними является центральной задачей организации. Её усилия должны быть направлены на увеличение ценности клиентской базы, то бишь повышение её капитализации. Если вопрос привлечения клиентов традиционно возлагался на подразделения маркетинга и продаж, то для разработки эффективной сервисной политики и стратегии удержания клиентов требуется создание специализированного отдела, чьей целью стало бы управление отношениями с клиентами.

В рамках новой организационной структуры (рис. 4) первостепенными задачами маркетинга в области взаимодействия с клиентами становятся их осведомление и убеждение. Маркетинговые коммуникации имеют преимущественно массовый характер и слабо учитывают специфику индивидуального потребителя. Задачи управления продажами заключаются в обеспечении сбыта и развитии дистрибьюторской сети. Их особенность — личная работа с каждым клиентом, обусловливающая высокий уровень удельных затрат. Несмотря на различия в задачах, и маркетинг, и управление продажами целят на привлечение клиентов. Критерии их эффективной работы — увеличение доли рынка и выручки — обеспечиваются преимущественно за счёт новых клиентов, отсюда и сосредоточенность этих отделов на привлечении. Когда основные группы клиентов уже «поделены» между ведущими производителями, а выбор самих клиентов определяется не продуктом, а качеством сервиса, цель «привлечение клиентов» часто уходит на второй план по отношению к цели «удержание клиентов». Для достижения последней формируется отдел по работе с клиентами (отдел CRM). С одной стороны, такой подход позволяет избежать конфликта с функциями, на которые подразделения маркетинга и продаж были исторически ориентированы, а с другой — обеспечит скорое внедрение новых технологий по удержанию клиентов и укреплению их лояльности.

Отдел CRM формирует политику работы с потребителями, уже ставшими клиентами компании, но (в отличие от отдела продаж) оперирует преимущественно сегментами, или сообществами, клиентов. В зависимости от ценности различных клиентских сегментов для них реализуются особые процессы, обеспечивающие выполнение набора процедур заданного качества. Индивидуальное взаимодействие в данном случае обеспечивается применением информационных технологий, которые на основе разработанных процессов и знания потребностей каждого отдельного клиента позволяют формировать уникальные предложения или же имитировать эту уникальность. В результате деятельность отдела CRM позволяет снижать удельные затраты за счёт применения однотипных процессов для членов одного клиентского сегмента, к тому же она обеспечивает выполнение ещё двух ключевых функций: определение потребностей каждого из клиентов и контроль качества предоставляемого сервиса.    

Рост влияния потребителей приводит к необходимости сосредоточить все ресурсы компании на достижении единой цели — «создании удовлетворённого клиента», обусловленной качеством выпускаемого продукта и предоставляемого сервиса. Отдел CRM становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым управлением высшего руководства, а в её исполнении принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании. Таким образом, под управлением отношениями с клиентами можно понимать как обособленную активность отдела CRM (CRM в «узком» смысле), так и интегрированную деятельность всех организационных подразделений, направленную на повышение ценности компании для клиентов и увеличение клиентского капитала (CRM в «широком» смысле).