Управление реструктуризацией предприятия

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в  кризисной ситуации должны быть максимально  надежными, выверенными, в некоторой  степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить  свою функцию стабилизации положения  предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами - часть проблемы».

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает  предпосылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного  восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и  конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного  предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

- какой вид деятельности наиболее перспективен;

- следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

- имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т.д.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

- дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

- слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

- ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

-приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;

- создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

- реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

- поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

- поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;

- оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

- создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Проведение  как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий  процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько  элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

1.2  Формирование стратегии реструктуризации предприятия

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

1.Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

2.Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

3.Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

4.Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

5.Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6.Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7.Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.⁴

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного  состояния, какой бы хорошей программа  ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ.

Проект реструктуризации ожидает неудача, если:

- инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг;

- происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах;

- менеджеры находятся «в режиме ожидания», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

Основные этапы реструктуризации предприятия:     

I этап - определение целей реструктуризации, исходя из общей стратегии компании.

Собственники  и менеджмент должны определить, что  именно их не устраивает в текущей  деятельности компании, и чего они  хотят добиться в результате структурных  изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное  направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы  реструктуризации может существенно  улучшить положение компании и в  несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что  бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического  управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению  с диверсифицированными определена несколькими причинами:

·во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

·во-вторых, в  специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

·в-третьих, структура  бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

·в-четвертых, в  этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных  структур.⁵

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.

Происходит  это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях  производства продукции, из-за высоких  административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

II этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Таким образом, существует два типа ключевых результатов:

·которые относятся  к финансовой деятельности,

·которые относятся  к показателям стратегической деятельности компании (финансовые цели, стратегические цели).

Всесторонняя  оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом предлагаемой технологии. Применение традиционных методов анализа финансово-экономического состояния для анализа состояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные результаты. Поэтому следует говорить о необходимости специального подхода, в рамках которого должна учитываться специфика антикризисного управления. Результатом проводимого анализа должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:

-выявление причин кризисного состояния;

-выявление резервов и конкурентных преимуществ предприятия;

-оценка возможности реструктуризации.

На основе анализа  и оценки внешних и внутренних факторов,

выявленных  ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение  целей и концепции преобразований. На следующем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности».

Анализ среды  организации - начальный процесс  в процедуре разработки концепции  и плана мероприятий организационной  реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:

-анализ ситуации внутри организации;

-анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей .⁶

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней и затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итерационного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует  отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды, а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

В результате изучения последних тенденций в области  теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления  стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этана анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Для оценки возможности  и готовности подразделения к  работе в статусе самостоятельной  бизнес-единицы можно руководствоваться  следующими основными критериями: