Управление противоречиями на предприятии

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Сложность в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо  могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме  того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает  в свою орбиту все новых и новых  участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин/7/.

 

2.3 Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях

 

 

Эффективный менеджер — это тот руководитель, который одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.

Различают пять основных коммуникативных тактик в  конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка.

Противоборство  и давление. Эффективно, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости — общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях/8/.

Сотрудничество. В конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.

Компромисс. Может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативная тактика на избегание. Как правило, выбираются сотрудниками, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

Уступка. Эффективная тактика делового человека в конфликте с партнером, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события/8/.

 

 

2.4 Модель делового конфликта

 

 

Несмотря на имеющиеся  различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.

Любой деловой  конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта/9/.

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Последствия деловых конфликтов

 

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными.      Позитивные последствия   разрешения   конфликтной   ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состояниях деловых партнеров по отношению друг другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов решения проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения/10/.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении роста текучести кадров в организации в целом или отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействий деловых партнеров по отношению друг к другу, излишне выраженной преданности по отношению к своей группе и своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, смещении акцента — придании большого значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникшей проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Управление конфликтами. Пути их разрешения

 

Управление конфликтами  — это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта. Решение конфликта  представляет собой устранение полностью  или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление с помощью  конфликтов предполагает умение своевременно инициировать или, напротив, предотвратить конфликт. Чтобы управлять развитием организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень. Антагонизм, к примеру, в коллективе не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микроклимата в коллективе/11/.         Руководитель должен уметь использовать все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Порой противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Для менеджера важно уметь вовремя распознать конфликтующие стороны. Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость соответствия между предъявляемыми к исполнителю требованиями и его организационно-правовыми возможностями/11/. Необходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности и ответственность были обеспечены адекватными возможностями для их выполнения: ресурсами, правами и полномочиями. Еще одной важнейшей задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти вариант наиболее справедливого удовлетворения потребностей и интересов работников. Создание благоприятной атмосферы для диалога, жест, взгляд, выражение лица, пауза, стремление понять собеседника — все это важные атрибуты коммуникации, которые могут привести к взаимопониманию быстрее и эффективнее, чем множество слов.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива. Это такие методы, как:

- разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата;

- выдача  задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты;

- система  наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения руководителя о лишении премии,    вынесение благодарности, различные    способы    материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда.

- иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться/12/.

Принуждение и подчинение, как способы регулирования конфликта,  относятся к властным мерам управления и эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

К психологическим  или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся следующие:

- организация руководителем  равноправного партнерства с подчиненным - демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

- способ коммуникативного  перерыва. В ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение — может быть очень эффективным/13/.

- коммуникативный  прием сглаживания. Проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов»/14/. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».

При возможной  высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения/15/. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРОТИВОРЕЧИЯ В ООО «САННИ СТАЙЛ». ПРИЧИНЫ.   НАЛИЧИЕ. ФУНКЦИИ

 

3.1 Общая характеристика  предприятия. Стиль управления

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «Санни Стайл» - малое предприятие, созданное в марте 2010 года. Основной вид деятельности компании – строительство: полный комплекс услуг, обеспечивающих работоспособность систем жизнеобеспечения зданий и сооружений различного назначения от стадии проектирования до ввода в эксплуатацию. Коллектив организации состоит из административно-управленческого персонала и производственного отдела. Средний возраст сотрудников 25-35 лет; с высшим образованием – 90%.

Административно-управленческий персонал (12 человек): руководство предприятия, бухгалтерия, служба делопроизводства, коммерческая служба, а также инженерная служба производственного отдела осуществляют свою деятельность в офисе организации.

Производственный отдел  представлен инженерной службой  монтажными бригадами.

В инженерную службу входят два инженера-строителя, которые  обеспечивают инженерное сопровождение  работы с заказчиком (подготовка технического задания, разработка проектно-сметной  документации, авторский надзор в  ходе выполнения монтажных работ).

Монтажные бригады обеспечивают выполнение работ на объектах строительства  компании. В компании функционируют  три постоянные бригады,  каждой из которых руководят бригадиры, деятельность которых, в свою очередь, контролирует прораб ООО «Компания  «Санни Стайл».

Управление и координацию  деятельности компании осуществляет генеральный  директор, которому непосредственно  подчинены все без исключения сотрудники офиса и прораб. В организации  выстроена линейная организационная  структура, образованная в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в  виде иерархической лестницы. Цель руководителя - создание на предприятии  единой команды, деятельность которой  нацелена на достижение общих единых целей организации. В этом руководствуется  умением чувствовать способности, возможности, настроение каждого сотрудника компании и способностью выстраивать  процесс управления в ситуационном подходе. Демократичный, но достаточно жесткий стиль управления организацией позволяет руководителю привлекать к участию в управлении предприятием каждого сотрудника/16/. Данный факт не только является одной из составляющей мотивационной системы, внедренной в организации, но и позволяет создать и поддерживать благополучный морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники владеют информацией о деятельности компании, о стратегических планах и привлекаются руководителем к решению текущих производственных вопросов.