Управление противоречиями на предприятии

                                                                                                              

 

 

Тема: Управление противоречиями на предприятии

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

Курсовая работа содержит 51 страницу пояснительной записки формата А4,включающих 2 приложения формата А4, 19 литературных источников. 

УПРАВЛЕНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ВОСПРИЯТИЕ, ПРОТИВОРЕЧИЯ, ВИДЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ, ДЕЛОВЫЕ КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, КОММУНИКАТИВНЫЕ ТАКТИКИ.

Объектом исследования является управление конфликтами в организации.

Предметом исследования являются противоречия в компании.

Курсовая работа содержит три главы. В первой раскрывается специфика противоречий и восприятий в компании. Во второй главе рассмотрены составные деловых конфликтов в организации. В третьей главе проанализирован социально- психологический климат в коллективе.                                              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ                                       5           

 

1 Противоречия в организации        8

1.1 Противоречия в организации         8 

1.2 Восприятие, как определяющий источник поведения 11

1.3 Виды и ступени противоречий       16

 

2 Деловые конфликты в организации              18       

2.1 Понятие конфликта, его сущность             18 

2.2 Типы деловых конфликтов. Причины возникновения  22

2.3 Коммуникативные тактики в конфликтных   ситуациях

                                                    27

2.4 Модель делового конфликта            29

2.5 Последствия деловых конфликтов       30

2.6 Управление конфликтами. Пути их разрешения      32 

 

3. Противоречия в компании ООО «Санни Стайл». Причины. Наличие. Функции            37    

3.1. Общая характеристика предприятия.  Стиль     управления            37

3.2. Анализ деловых взаимоотношений  руководителя и подчиненных. Признаки  наличия (отсутствия)

противоречий            39

3.3. Анализ противоречий в управлении  предприятием  42 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ            45  

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И  ЛИТЕРАТУРЫ    48   

 

Приложение А: Виды и ступени противоречий      50

Приложение Б: Модель делового конфликта     51       

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Современное предприятие  представляет собой сложно организованную систему с присущими ему характерными свойствами, коммуникациями, временными и причинными связями. Успех компании все больше и больше определяется способностью менеджера раскрыть таланты  и потенциал разнородной рабочей  группы. В условиях рыночной экономики  понятие «управление» приобрело  новый, не однозначный смысл. Речь идет об определенной функции, с помощью  которой система (биологическая, социальная, техническая и др.) поддерживает свое существование, обеспечивает успешность деятельности, добивается реализации поставленных целей. Высшей конечной целью управления является оптимизация функционирования системы, получение возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Не всегда процесс управления и взаимодействия протекает гладко. Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. Подчас наблюдаются недопонимание людьми позиций друг друга, несовпадение их точек зрения, интересов. Результат подобного естественного явления можно наблюдать в проявлении противоречий в организациях, которые, в свою очередь, являются результатом взаимодействия и коммуникации  людей. На этом фоне могут возникнуть особо сложные ситуации, сопровождающиеся специфическими способами взаимодействия, которые принято называть конфликтными. Проблеме  противоречий и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социальной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено легко просматривающимся влиянием противоречий и конфликтов на эффективность функционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов.

По образному  высказыванию американского психолога  Б. Вула, «жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Так и в науке управления анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Отсутствие в организации противоречий и конфликтов, как индикатор, указывает на наличие застоя и кризиса в компании, ее недееспособность и слабость позиции на рынке, что неизбежно ведет к  краху. Как это не парадоксально, противоречие есть стимул, толчок для развития, так как организация, обходящаяся без внутренних противоречий, лишена шансов на развитие и, как следствие, на существование. Этот факт приводит к важному методологическому выводу о неправомерности однозначно негативного отношения к противоречиям в трудовых коллективах.

Актуальность  работы обусловлена неоднозначной научной оценкой роли противоречий и конфликтов в процессе управления организацией.

Цель работы - раскрыть суть и практическую значимость возникающих в современных организациях противоречий.

Работа состоит из введения; теоретической и практической частей.

В теоретической части  излагаются  основные понятия,  наиболее  интересные модели, теории, концепции, касающиеся данного явления, выделены психологические механизмы, определяющие конкретную форму возникновения противоречия  и протекания конфликта.

В практической части на примере общества с ограниченной ответственностью «Санни Стайл» проанализирован социально – психологический  климат в коллективе; выявлены  наличие (или отсутствие) в организации противоречий; раскрыта их суть и влияние на функционирование организации.

 По результатам   данного исследования, проведен  анализ менеджмента компании  по использованию противоречий  в управлении организацией для  достижения поставленных целей.

 

1. ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. Противоречие. Причины возникновения. Основные стадии протекания

 

 

«Противоречие есть критерий истины, отсутствие противоречия - критерий заблуждения».¹

Противоречие - наличие в  рассуждении, тексте, теории двух высказываний из которых одно – отрицание другого.

Противоречие  - результат  взаимодействия сторон с различной  степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта.

«Противоречие - взаимодействие противоположных, взаимоисключающих  сторон объекта или системы тенденций  предметов и явлений, которые  вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития объективного мира и познания»².

Процесс возникновения противоречий имеет несколько стадий. На первоначальной стадии, зарождаясь в виде возможности, противоречие выступает как тождество, включающее в себя несущественные различия. На следующей стадии, в составе  диалектического тождества, нарождаются  и углубляются существенные различия, т.е. при общей основе в объекте  возникают значительно отличающиеся друг от друга свойства и тенденции. В процессе последующего развития, на его третьей стадии, существенное различие может перерасти в противоположность и выразить себя в таком особом состоянии противоречия, как конфликт. Поэтому особую актуальность в менеджменте приобретает не только научный анализ противоречий, но и поиск путей, способов и форм их разрешения на стадиях, еще поддающихся регулятивному воздействию соответствующих социальных механизмов. Причинами противоречий в организации могут стать низкий уровень квалификации сотрудников, некомпетентность, внедрение новшества или попытке изменения сформированного регламента организации трудовой деятельности. Противоречия чаще всего возникают при попытке что-то изменить в системе.

Улучшая систему, одну ее часть (подсистему), свойство или параметр, невольно ухудшаются другие. Так возникают противоречия. Обычно предпринимаются попытки сгладить эти противоречия  путем улучшения одних параметров и ухудшения другой, находя компромиссные решения. Но при таком подходе не устраняется первопричина возникновения противоречия. Единственно верный подход правильно разрешить имеющееся противоречие. Для этого необходимо выявить противоречия, причины их возникновения, разрешить их, получая оптимальный результат.

В менеджменте рассматриваются  следующие основные причины возникновения  противоречий в организации:

• присутствие незначительного различия в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого ими подхода или метода;
• предприятие переходит на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям;
• руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.

Однако позитивная сторона  противоречий в организации  состоит  в том, что они могут явиться  импульсом к развитию и внедрению  нововведений. После чего отношения  переходят на более высокий уровень  развития организации.

 

2. Виды и ступени противоречий

 

 

 

Наука управления предлагает классификацию противоречий, возникающих  в организациях, тремя  основными  видами.

1. Системные противоречия – противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем. Это противоречия между базисом и надстройкой; производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым. Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности: либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврату в ранее существовавшую систему производства и управления.

2. Производственные  противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

3. Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми, определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

По уровню нервной напряженности  противоречие  в организации разделяется  на пять ступеней: различие, поляризация, столкновение,  антагонизм и полная поддержка/1/.

Различие. Является самой спокойной ступенью по уровню нервной напряжённости. На этой стадии у руководителя и подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач), средств и способов достижения этих целей. На этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели,  как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели. Часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у одной из сторон. Руководитель должен поддерживать противоречия в коллективе на этой ступени длительное время, что способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Коллектив и руководитель представляют одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социально-психологических успехов. Уровень напряженности «ступень различие» рекомендуется для коллективов с хорошо отлаженным механизмом взаимодействия и технологией производства. Безусловно, руководитель должен обладать высоким авторитетом и профессионализмом.

Поляризация. Следующая ступень по уровню нервной напряжённости. Как и на предыдущей стадии, у руководителя и подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но различаются подходы к средствам и методам их воплощения. Здесь подчинённые могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить на ступень «различие». Отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются.        Различие и поляризация – норма, естественные статические производственные противоречия в организации.

Столкновение. Достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные, и способы их достижения, соответственно, различны. Тем не менее, столкновение – это процесс естественный при творческой деятельности. Своего рода этот уровень нервной напряженности является своего рода промежуточным, так как дальнейшее развитие противоречия на этой ступени неизбежно перейдет: или в более спокойную стадию противоречия, или в антагонизм – в зависимости от поведения руководителя. Столкновение успешно работает для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация). Опытный руководитель может, на определенный период, спровоцировать столкновение («мозговой штурм», «управленческий прорыв» и т.д.)  как импульс для достижения поставленной цели. Если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение, отношения переходят на более низкий уровень нервной напряженности. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.

Антагонизм. Самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели. Характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны. Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частной целям, средствам и методам их реализации. Часто антагонизм возникает, при примерно одинаковом уровне профессионализма руководителя и исполнителя, решающих  новые задачи. Антагонизм может привести к конструктивным (положительно-созидательным), или к деструктивным (разрушающим) последствиям, как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений. Антагонизм возникает не только как очередная ступень противоречия, но может быть также спровоцирован руководителем. Результат может быть сверхоптимальным - достижение наилучшего варианта решения задачи.  Однако велик риск противоположного результата - пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, эмоциональные переживания сторон. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов/2/.