Управление персоналом

Стратегия прибыли. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции, минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Таблица3.3 - Взаимосвязь стратегии организации и управления персоналом

Тип стратегии	Характерные черты стратегии  организации	Характерные черты стратегии  управления персоналом
Стратегия максимизации прибыли	Суть данной стратегии раскрывается в ее названии. Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Все внимание - росту производительности.	Стремление использовать дешевую рабочую силу. Применяются  стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие.

Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Стратегия изменения  курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений ставится важным.

Набор в организацию не прекращается, ведется поиск огромных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретает большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом нужно учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе нереально.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация  не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов.

Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Таблица 3.4- Взаимосвязь стратегии организации и управления персоналом

Тип стратегии	Характерные черты стратегии  организации	Характерные черты стратегии  управления персоналом
Стратегия ликвидации	Продажа большей части  активов. Сокращение объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие  не предпринимаются.	Наем персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное – сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует наем.

В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями  и стабильностью. Для этой стратегии  квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализ группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции специалистов обеспечивается за счет постепенного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика, повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям фирмы.

Таблица 3.5- Взаимосвязь стратегии организации и управления персоналом

Тип стратегии	Характерные черты стратегии  организации	Характерные черты стратегии  управления персоналом
Стратегия динамического  роста	Степень риска в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности.	В подборе руководителей  делается упор на опытных, волевых и  достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко  останавливаются на каком-то одном  варианте. Чаще всего общая стратегия  представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий.

Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

3.8 Кадровая  политика

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

• Система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы,
• Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

 

Рисунок 3.14 – Цели и задачи кадровой политики

3.8.1 Типы кадровых политик

Кадровые политики можно разделить  на две группы:

1. В соответствии с уровнем  осознанности тех правил и  норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации

Пассивная кадровая политика Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятием принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика Руководство предприятия имеет обоснованные краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития ситуации. Основная проблема – разработка целевых программ, так как организация не всегда имеет средства для влияния на ситуацию.

Активная кадровая политика Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней внутренней ситуацией.

Рациональная кадровая политика Руководство имеет качественный диагноз и располагает обоснованным прогнозом развития ситуации и средствами для влияния на нее. Кадровая ситуация прогнозируется на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды. Составной частью плана является программа работы с вариантами ее реализации.

Авантюристская кадровая политика Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение

2.Ориентация на собственный  персонал или на внешний, степень  открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Закрытая кадровая политика Характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особенности проявления открытой и  закрытой кадровой политики в различных  кадровых процессах отражены в таблице 3.6.

Таблица 3.6- Особенности проявления открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
	открытая	закрытая
Подбор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих сил
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  и конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников, высокой  включенности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планировании е карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия