Управление персоналом

2. Существенно поощрять такие  способы анализа, которые признают  возможность реализации разных  подходов к решению проблем.  При этом необходимо инициировать  конструктивные конфликты и дискуссии  между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы  структура деятельности непосредственно  определяла организационную структуру.  Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей,  создавать организационные структуры  и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

1.2.3 Гуманистический подход

Гуманистическая парадигма исходит  из концепции человеческих отношений и из представления об организации как культурном феномене.

Рисунок 1.2 – Сущность гуманистического подхода к управлению персоналом

Согласно гуманистическому подходу  культура может рассматриваться  как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать  смысл и значение своему собственному поведению.

С точки зрения данного параметра  важно, насколько работники предприятия  интегрированы в существующую систему  ценностей (в какой степени они  безоговорочно принимают ее как  «свою собственную») и насколько  они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Позитивная роль гуманистического подхода:

1. Представление об организации  как культурном феномене позволяет  понять, каким образом, через какие  символы и смыслы осуществляется  совместная деятельность людей  в организационной среде. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

2. Организации способны не только  адаптироваться, но и изменять  свое окружение, основываясь на  собственном представлении о  себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

3. В рамках данного подхода  возникает понимание того, что  эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Отличие управления человеческими  ресурсами от управления кадрами  представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Отличие  управления человеческими ресурсами  от управления кадрами

Параметр сравнения	Управление кадрами	Управление человеческими  ресурсами
Кадровая политика	Отсутствует или является пассивной, следует, следует за производственной политикой, играет инструментальную роль	Активная, образующая симбиоз  с производственной политикой, выступающая элементом общей стратегии бизнеса
Смысл кадровой политики	Достижение компромисса  между человеческими и социальными  целями	Облегчение процесса интегрирования персонала организации  в деловое окружение, сочетание  имеющихся человеческих ресурсов с ее целями
Основная задача управления	Обеспечение производства нужными людьми в нужное время  и на нужном месте	Обеспечение стратегии  фирмы высококвалифицированными сотрудниками, становящимися главным конкурентным преимуществом
Приоритеты в кадровой политике	Определяются текущими потребностями в рабочей силе	Определяются нуждами  и интересами персонала, задачами осуществления  изменений
Кадровое планирование	Подчинено общему	Органически взаимодействует  с общим
Решение вопросов руководства персоналом	Линейными руководителями. Кадровая служба осуществляет учетные  функции	Линейными руководителями с помощью специалиста по персоналу
Кадровые функции	Централизованы в отделе кадров. Персоналом управляют линейные руководители	Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы помогают линейным руководителям в управлении персоналом
Основной объект управления	Исполнители	Преимущественно менеджеры, команды
Подход к руководству  персоналом	Обезличенный	Индивидуализированный с учетом личных интересов и ценностей
Масштабы управления персоналом	Локальные	Международные
Коммуникации	Вертикальные	Горизонтальные

 

Продолжение таблицы 1.3

Параметр сравнения	Управление кадрами	Управление человеческими  ресурсами
Система внутренних взаимоотношений	Конфронтация	Социальное партнерство, доверие и взаимная ответственность  работника и руководителей, политика равных возможностей
Характер обучения персонала	Фрагментарное индивидуальное повышение квалификации	Систематическое развитие по гибким программам, ориентированным на интересы компании
Мотивация	Преимущественно экономическая	Акцент на создание взаимного  доверия, сохранение и расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение нормальных условий труда
Расходы на персонал	Затраты, которые необходимо экономить	Инвестиции, эффективность  которых требуется повышать
Информирование персонала	Минимальное	Максимальное
Специализация персонала	Узкая	Широкая
Карьерный рост	Линейный, однонаправленный	Гибкий, многовариативный
Ответственность за развитие	На менеджерах	На работниках
Принятие кадровых решений	Калейное	Открытое

 

1.3 Национальные модели управления персоналом

 

1.4 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует.

 

Внешнее окружение Социально-экономическое  и техническое развитие Официальная политика Конкуренция
Внутренние  условия Культура организации Структура Официальная политика Технологические проблемы Объем производства
Политика организации Цели Рынок продукта Стратегия и тактика	Место управления персоналом Роль Организация Потенциал человеческих ресурсов
Содержание  управления персоналом Потоки человеческих ресурсов. Трудовые системы Системы вознаграждения Отношения между работниками

Рисунок 1.3 - Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации.

Проблемы, возникающие в связи  с государственным регулированием, сводятся к следующим:

• регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам: подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;
• сроки принятия решений замедляются;
• регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;
• предписания устаревают, но, тем не менее, сохраняют свою силу.

Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении. Профсоюзы разнятся между собой, как и люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают конфликтные, так же, как существуют быстрореагирующие и безответственные организации.

Из числа внешних экономических  условий наиболее заметно влияют на управление персоналом наличие конкуренции  и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.

Внутренняя  среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников.

Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать такие  новые внутренние условия, как философия и этика организации, культура и принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации

Внутренние условия и факторы  весьма многообразны и в некоторой  степени стабильны и характеризуют  организацию в течение длительного  времени. Но они не остаются неизменными  со дня ее основания до конца предпринимательской деятельности.

 

Тема 2 Персонал и трудовой потенциал организации

Персонал (кадры) – штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

2.1 Структура  персонала

Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура персонала – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная  структура персонала – отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подчиненными. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, зарплата, учет и т.д.), обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Штатная структура  персонала – определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Структура персонала может быть статистической и аналитической (см. рисунок 2.1).

 

Рисунок 2.1 – Структура персонала

Статистическая  структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и должностей. 

Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры  персонала является соответствие численности  работников различных должностных  групп объемам работ, необходимых  для выполнения каждой должностной  группой, выраженным в затратах времени.

Основные признаки структурирования персонала организации: