Управление персоналом

 

Рисунок 3.4.  – Третий вариант месторасположения кадровой службы

Вариант 4. Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией.

Рисунок 3.5 - Четвертый вариант месторасположения кадровой службы

Данный вариант можно рассматривать  как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы  управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных  подсистем управления.

3.4.2 Формирование оргструктуры системы управления персоналом

Формирование оргструктуры системы  управления персоналом включает следующие этапы:

1. структуризация целей системы управления персоналом,
2. определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели организации,
3. формирование состава подсистем оргструктуры,
4. установление связей между подсистемами оргструктуры,
5. определение прав и ответственности подсистем,
6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем,
7. построение конфигурации оргструктуры.

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленном персонале  и соответственно незначительной суммарной  трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач  может быть поручено конкретному  специалисту, а не подразделению. В любом случае вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации  возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рисунке 3.6.

Рис. 3.6- Схема оргструктуры СУП, ориентированная  на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис.3.7.

Рис.-3.7 – Схема оргструктуры СУП при продуктовой оргструктуре организации

Само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных организациях может наблюдаться  дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рисунок 3.8)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.8- Организационная структура  отдела обучения персонала

Определение состава функций подсистем  оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

На этапе формирования связей между подсистемами должны четко фиксироваться: вид связи, содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

На этапе определения прав и ответственности в процессе реализации целей необходимо составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

На следующем  этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный  статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рисунке.3.9

Рисунок 3.9-Перспективная структура  кадровой службы на предприятии

3.4.3 Расчет численности  сотрудников отдела кадров

Численность сотрудников отдела кадров рассчитывается как отношение суммарной  трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного  годового фонда рабочего времени:

Ч_о.к. = Te_общ/Ф_{год.1 раб.                                                                                                                         (3.1)}

где, Ч_о.к. – численность сотрудников отдела кадров;

Те_общ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

Ф_{год.1 раб.} – величина полезного годового фонда рабочего времени.

3.5 Принципы  управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

 

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации:

1. характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:
2. определяющие направления развития системы управления персоналом.

Таблица 3.1 - Принципы построения системы управления персоналом в организации:

№	Принцип	Содержание
1. Принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом
1.1	обусловленности функций управления персоналом целям производства	функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
1.2	первичности функций  управления персоналом	состав подсистем системы  управления персоналом, организационная  структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
1.3	оптимальности соотношения  интрафункций управления персоналом	определяет пропорции  между функциями, направленными  на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями  управления персоналом (инфрафункции)
1.4	оптимального соотношения  управленческих ориентации	диктует необходимость  опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными  на обеспечение функционирования производства
1.5	потенциальных имитаций	временное выбытие отдельных  работников не должно прерывать процесс  осуществление каких-либо функций  управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
1.6	экономичности	предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию  управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих  затратах на единицу выпускаемой  продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
1.7	прогрессивности	соответствие системы  управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
1.8	перспективности	при формировании системы  управления персоналом следует учитывать  перспективы развития организации
1.9	комплексности	при формировании системы  управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
1.10	оперативности	своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
1.11	оптимальности	многовариантная проработка предложений по формированию системы  управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
1.12	простоты	чем проще система  управления персоналом, тем лучше  она работает. Безусловно, это исключает  управление системы управления персоналом в ущерб производству
1.13	научности	разработка мероприятий  по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
1.14	иерархичности	в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления
1.15	автономности	в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы  управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных  подразделений или отдельных  руководителей.

 

Продолжение таблицы 3.1

№	Принцип	Содержание
1.16	согласованности	взаимодействие между  иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными  звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом  согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
1.17	устойчивости	для обеспечения устойчивого  функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать  специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
1.18	многоаспектности	управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали  может осуществляться по различным  каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
1.19	прозрачности	система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и  руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
1.20	комфортности	система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
2.1	концентрации	рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
2.2	специализации	разделение труда в  системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и  служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.
2.3	параллельности	предполагает одновременное  выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.
2.4	адаптивности (гибкости)	означает приспособляемость  системы управления персоналом к  изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
2.5	преемственности	предполагает общую  методическую основу проведения работ  по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
2.6	непрерывности	отсутствие перерывов  в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п.
2.7	ритмичности	выполнение одинакового  объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
2.8	прямо точности	упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке  определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

3.6 Методы управления  персоналом 

Методы управления персоналом – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

– это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления  координации  их деятельности в процессе функционирования организации.

 

3.6.1 Классификация методов управления

Методы управления персоналом можно  классифицировать по признаку принадлежности общей функции управления.

• организации,
• планирования,
• нормирования,
• мотивации,
• стимулирования,
• анализа,
• контроля,
• регулирования,
• координации.

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

• найма,
• отбора и приема персонала,
• социализации,
• профориентации и трудовой адаптации,
• мотивации,
• организации системы обучения,
• управления конфликтами и стрессами,
• управление безопасностью персонала,
• организации труда,
• управление деловой карьерой,
• высвобождение персонала.

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно - административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и другими законодательными актами.