Управление персоналом

Компетенции - это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций - наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).

Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.

2.4.2 Принципы составления  модели компетенций

Существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:

1. Привлечение к разработке модели  людей, которые будут использовать  эту модель (т.е. сотрудников компании - пользователей модели).

2. Предоставление сотрудникам полной  информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты  поведения, включенные в компетенции,  подходили всем пользователям,  а предполагаемые формы применения  соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре.

 

2.4.3 Правила создания модели компетенций

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько  правил, которые гарантированно обеспечат  успех:

1. Модель компетенций должна  соответствовать стратегическим  целям и фазе развития бизнеса.  Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.

2. Описана она должна быть  простым, понятным для каждого  сотрудника языком.

3. Модель компетенций не должна  содержать слишком большого перечня  требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.

4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.

5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

2.4.4 Этапы разработки  модели компетенций

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Описания работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность. Сбор информации для такого анализа может осуществляться различными методами: интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т.д.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап - составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

1) набор квалификационных  характеристик - образование, опыт  работы, специальные знания и  навыки, которыми должен обладать "идеальный сотрудник", занимающий эту должность;

2) личностные характеристики  человека, его способности к выполнению  конкретных функций, типов поведения  и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом  этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.

 

2.4.5 Роль и значение моделей  компетенций в деятельности организации

Модель компетенций - это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде.

Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами.

Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, бизнес - симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты. При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Построение целостной  системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.

 

Тема 3 Система управления персоналом организации

3.1 Содержание СУП

Система управления персоналом — предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, разработку концепции и стратегии кадровой политики, совокупность принципов и методов управления кадрами в организации.

Составляющими системы управления персоналом являются:

Рисунок 3.1 - Система  управления персоналом

Миссия, как глобальная цель компании превращает управление персоналом в систему. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий компания может определиться со своим функционалом и сформировать базовые корпоративные регламенты. Миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации:

• средствах, которые она использует в своей деятельности,
• ресурсах, которыми располагает,
• имидже, который формирует,
• нравственности, которой поддерживается,
• коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция  миссии – способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения.

3.2 Локальные  документы организации

Система работы с персоналом отражается в локальных документах. Цель: регламентировать правила игры между работником и  работодателем.

Обязательные документы:

1. Учредительные документы.
2. Устав предприятия.
3. Положение о подразделениях.
4. Трудовые договоры.
5. Договоры подряда.
6. Договоры оказания услуг.
7. Штатное расписание
8. Должностные инструкции
9. График отпусков.
10. Коллективный договор.
11. Правила внутреннего трудового распорядка
12. Положение об аттестации и оценке.
13. Положение о компенсациях, льготах, премиях.
14. Положение о мотивации и оплате труда.
15. Положение о коммерческой тайне и режиме ее соблюдения.

Желательные документы:

1.Миссия компании.

2. Философия предприятия.

3. Кодекс компании.

4. Положение о подготовке (развитии) персонала.

5. Модели рабочих мест. и др.

3.3 Принципы формирования системы управления персоналом

1. Многоплановый подход к формированию комплексной системы. Система должна соответствовать требованиям предприятия (владельцев) и нуждам трудового коллектива (конкретного сотрудника).
2. Формализованность бизнес – процессов управления персоналом. Каждый сотрудник должен четко знать, что и как ему предстоит делать в рамках той или иной кадровой процедуры.
3. Персонифицированная система мотивации и стимуляции персонала. Каждый сотрудник должен осознавать «что и как он должен делать, чтобы получить больше материальных и нематериальных благ».
4. Социальная направленность системы. Предприятие, должно хотя бы делать вид, что оно заботится о своих сотрудниках и они ему небезразличны.

3.4  Служба  управления персоналом

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы  управления персоналом, ориентированной  на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

• формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;
• оценка кадрового потенциала;
• планирование кадровой деятельности;
• определение потребности в кадрах;
• набор и отбор кадров и т. д.
• содействие адаптации работников;
• профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
• развитие деловой карьеры;
• стимулирование персонала.

Выполнение перечисленных функций  возможно только при наличии необходимых  специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

3.4.1 Структурное месторасположение  кадровой службы

Зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию.

 

Рисунок. 3.2 - Первый вариант месторасположения кадровой службы

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных  координат служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой  персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Рисунок 3.3. – Вариант второй месторасположения кадровой службы

Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура  для небольших организаций на начальных этапах развития, когда  руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при  таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.