Структура управления как часть организационной структуры

Рис. 8 Матричная  структура управления 

 

Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной организационной  структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной  структуры — ее сложность. Тем  не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также  в банках, системе страхования, правительственных  учреждениях.

Таблица 5

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро  реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации;

2) повышение творческой  активности административно-управленческого  персонала за счет формирования  программных подразделений, активно  взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование  кадров за счет специализации  различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации  деятельности за счет децентрализации  управления и усиления демократических  принципов руководства;

5) усиление контроля за  отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня  за счет делегирования определенной  части полномочий;

7) повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов.

1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают  проблемы, связанные с установлением  приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между  руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проектирование организационных структур

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая  бы наиболее полно отражала цели и  задачи организации, т.е. речь идет о  том, чтобы вновь созданная структура  наилучшим образом позволяла  организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Анализ оргструктур

 

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

· хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Проектирование  оргструктур

 

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

·   определение типа структуры управления;

·   уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

·   численность административно-управленческого персонала;

·   характер соподчиненности между звеньями организации;

·   расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых  к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к  организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число  звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава  ее подразделений, потоков информации  и пр.);

3) обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий  на решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных  подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают  три стадии:

1) аналитическую (изучение  существующей практики и требований к построению оргструктур);

2) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

3) организационную (организация  внедрения спроектированной оргструктуры).  

 

 

3.3. Оценка эффективности  оргструктур

 

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Отдельные параметры эффективности  оргструктуры можно определить, использовав  ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:  К_зв=П_зв.ф/П_зв.о,

где П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2)  коэффициент территориальной концентрации: К_т.к=П_пр.ф/П,

где П_пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

К_э=Р_п/З_у,

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека: