Структура управления как часть организационной структуры

Рис.4 Схема линейной организационной структуры управления

 

Как видно из рис.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный  имеет начальника, а каждый начальник  имеет несколько подчиненных. Такая  структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1).

 

Таблица 1

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость  распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один  канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии  решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1) высокие требования  к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией,  множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи  между инстанциями;

5) концентрация власти  в управляющей верхушке.

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2. Функциональная  организационная структура управления (рис. 5)

 

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная  со среднего уровня по функциональному  критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

 
 
 
 

 

 
        

                                                                                                                                              

 Функции управления                                                                            

 

 

 

                                                                                 и т.д.  

 
                                                                        

 

 

                                 

         

И с п о л н и  т е л и

Рис.5 Схема функциональной организационной структуры управления

 

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает двойное подчинение для  исполнителей.

Как видно из рис.5, вместо универсальных менеджеров (см. рис.4), которые должны разбираться и  выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.2). 

 

 

 

Таблица 2

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

2) освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов;

4) исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций;

5) уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля.

1) чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами;

3) появление тенденций  чрезмерной централизации;

4) длительная процедура  принятия решения;

5) относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения.

 

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-функциональными структурами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.6)

 

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 6 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

 

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников;

2) освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения  консультантов и экспертов.

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая  ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.4. Дивизиональная  организационная структура управления (рис.7)

 

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 7).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и  технологии, дивизионально-продуктовая  форма управления имеет безусловные  преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4). 

 

Рис. 7 Дивизиональная структура управления

Таблица 4

Преимущества

Недостатки

1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке

1) Рост управленческого  аппарата

2) Возможность появления  конфликтов из-за централизованного  распределения ресурсов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Адаптивные  структуры управления 

 

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые  в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой  смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название —  органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.1. Проектная  организационная структура управления

 

Проектная организационная  структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением  в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура —  это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.2. Бригадная  организационная структура управления

 

Бригадная организационная  структура управления является одной  из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

·   ускорению процессов обновления продукции и технологии;

·   ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

·   повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.3. Матричная  организационная структура управления (рис.8)

 

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную  схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной  структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 8).

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она  нацелена на взаимную согласованность  работы всех подразделений организации  для достижения целей различных  проектов. Это упрощает координацию  выполнения работ и создает предпосылки  для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.