Стратегия внешнеэкономической деятельности (на примере ОАО «КАМАЗ»)

В принципе 30% продукции, отправляемой на экспорт, не так уж и мало для успешной компании, но объявленная в Программе структура продаж не соответствует понятиям о глобальной компании! Возьмем, например, тот же концерн Daimler AG. В годовом отчете за 2009 год указана следующая структура продаж подразделения Daimler Trucks: Trucks Europe/Latin America - 37% (или 96,2 тысяч коммерческих автомобилей, из них в Германии продано всего лишь около 25 тысяч), Trucks NAFTA - 25% (63,6 тысяч коммерческих автомобилей), Trucks Asia - 38% (99,9 тысяч коммерческих автомобилей), то есть достаточно равномерное распределение продаж на всех ключевых рынках. Получается, что для того, чтобы стать глобальной компанией, «КАМАЗ» должен продавать за рубежом минимум 50% произведенной продукции, а то и все 75%!

Попробуем по-другому оценить объемы экспорта продукции, заложенные в Программу стратегического развития ОАО «КАМАЗ»: сопоставим эти данные с параметрами, изложенными в «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года», утвержденной Приказом Мин-промторга России № 319 от 23 апреля 2010 года (далее «Стратегия»). Согласно «Стратегии», предполагается увеличение к 2020 году доли экспорта грузовых автомобилей до 50% от общего объема производства в натуральном выражении. Это соответствует сценарию «Инновационно-активный», условно именуемый «Крупный экспортер», который предполагает своей целью вывод российской автомобильной индустрии на уровень глобальной конкурентоспособности.

Один из ожидаемых  конечных результатов реализации «Стратегии» - увеличение к 2020 году доли продукции российского производства в общем объеме грузовых автомобилей до 97%. То есть в дальнейших расчетах 3% грузовиков, которые поступят по прямому импорту, мы можем пренебречь, что в принципе соответствует погрешности в расчетах такого рода.

По прогнозу Минпромторга России, внутреннее производство грузовиков (исключая легкие коммерческие автомобили) в 2020 году должно составить около 280 тысяч штук, из которых по наиболее вероятному сценарию 110 тысяч произведут российские независимые автопроизводители, еще 110 тысяч - российские автопроизводители в партнерстве с зарубежными фирмами, остальные грузовики (в прогнозах Минпромторга - 55 тысяч штук) произведут иностранные компании в РФ. Из этих 280 тысяч автомобилей примерно 90 тысяч предполагается экспортировать, еще дополнительно примерно 100 тысяч грузовых автомобилей произведут российские автопроизводители на своих сборочных предприятиях за рубежом. Итого получается 380 тысяч грузовиков, причем российские компании будут полностью или частично контролировать производство не менее 320 тысяч штук на предприятиях, расположенных как в России, так и за рубежом.

Прогнозируется, что в 2020 году «КАМАЗ» будет производить 200 тысяч штук машинокомплектов. Допустим, что даже если часть из произведенной продукции будет реализовываться как запасные части, через десять лет ОАО «КАМАЗ» вполне может занять место в семерке, а может быть и в пятерке ведущих мировых производителей грузовиков, что полностью совпадает с интересами государства, которые указаны в «Программе стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года» следующими тезисами:

• ОАО «КАМАЗ» - отраслеобразующее предприятие страны;
• ОАО «КАМАЗ» - крупный экспортер.
• КамАЗ (KАMAZ) опубликовал операционные результаты за одиннадцать месяцев 2011 года, показав увеличение производства в сегменте грузовиков на уровне 38% год к году (42,800 машинокомплектов за одиннадцать месяцев 2011 года) и в сегменте двигателей – на уровне 30% год к году (46,724 единиц за одиннадцать месяцев 2011 года). По показателям продаж КамАЗ увеличил эту цифру на 40% год к году (39,873 машин за одиннадцать месяцев 2011 года) – в частности, отечественный сегмент вырос на 37% год к году (34,200 машин за  одиннадцать месяцев 2011 года), в то время как международный – на 59% год к году (5,673 машин за одиннадцать месяцев 2011 года).

Глава 3. Перспективы и пути развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий

3.1 Проблемы  внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий и пути их решения

 Одной из первостепенных  проблем отечественных предприятий,  с точки зрения внешнеэкономического  аспекта, является низкий уровень  конкурентоспособности производимой  продукции. 

В целях построения высокоэффективной экономики, внешнеэкономическая политика России определила в качестве приоритетных задач рост экспорта и импортозамещение. При этом основными статьями экспорта должны стать товары с высокой добавленной стоимостью. Достижение поставленных целей существенно осложняется наличием целого комплекса внутренних проблем национальной и региональной экономики. Для того чтобы экспортировать столь существенную долю конкурентоспособной наукоемкой продукции, ее как минимум необходимо производить. Процесс импортозамещения решает целый комплекс социально-экономических задач, таких как возрождение промышленного комплекса, сокращение безработицы, укрепление экономической безопасности страны.

Важным индикатором  экспортно-импортных операций является средняя стоимость тонны экспортной и импортной продукции. Разница тут впечатляет: тонна импорта дороже тонны экспорта более чем в три с половиной раза! За этими цифрами стоит одна из наиболее существенных характеристик сложившейся внешнеторговой деятельности. А именно – преобладание сырья, продуктов первичной обработки и низкого уровня передела с невысокой добавленной стоимостью. При этом за последние пять лет стоимость одной средней тонны и экспорта, и импорта синхронно увеличилась на 7,2%, что говорит о закрепившейся тенденции увеличения ввоза продукции с высокой добавленной стоимостью, в то время как в экспорте сохраняется господство сырьевых позиций.

 Весьма важным исходным  пунктом для выработки внешнеэкономической  стратегии предприятий является  анализ рынков сбыта. Поэтому  для предприятия весьма целесообразно проводить маркетинговые исследования для повышения эффективности от выхода на внешние рынки. Должен проводиться анализ географии, емкости, специфических особенностей и требований рынков сбыта, возможных изменений в величине и характере спроса. То есть определению экспортной политики предприятия должно предшествовать выявление перспектив реализации конкретной продукции на определенных рынках. Очевидно, что выдержать конкуренцию на внешнем рынке смогут лишь те производители, которые в состоянии чутко улавливать изменения в характере спроса, гибко приспосабливаться к нему.

 Отечественным предприятиям  требуется обновление основных  производственных фондов, по причине  их физического и морального  устаревания, а также обновление  технологического уклада и структуры производства. Все это требует существенного объема инвестиций. А так как в стране наблюдается дефицит собственных инвестиционных ресурсов, то возникает необходимость в привлечении иностранных. Для этого необходимо заинтересовать иностранного инвестора рациональным инвестиционным проектом.

Привлечение иностранных  инвестиций и приходящих с ними новых  технических разработок и методов  управления дает отечественному производителю  мощный толчок для становления собственного конкурентоспособного производства.

Нужно сказать, что эффективное  осуществление внешнеэкономической  деятельности предприятий невозможно без государственной поддержки. В частности, для государства  целесообразно финансировать конкурентоспособные  отрасли и предприятия. Для решения проблемы технологического перевооружения предприятий правительством была принята «Программа мер по реализации важнейших проектов по модернизации, техническому и технологическому перевооружению производства на 2009-2014 годы»

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что существуют следующие пути развития внешнеэкономической деятельности предприятий:

1. обновление производственных фондов;
2. внедрение новейших технологий производства;
3. повышение научно-технического потенциала;
4. повышение уровня конкурентоспособности производимой продукции;
5. доведение уровня ее качества до мировых стандартов;
6. повышение наукоемкой продукции в общем, производстве и экспорте;
7. широкое применение маркетинга и менеджмента в сфере внешнеэкономической деятельности;
8. привлечение иностранных инвестиций в производство;
9. применение современных форм управления и организации производства;
10. повышение уровня квалификации персонала;
11. создание отечественными предприятиями союзов производителей и экспортеров;
12. государственная поддержка и стимулирование внешнеэкономической деятельности предприятий.

3.2 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии во внешнеэкономической деятельности предприятия

Общепризнанным является то, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности -- одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Основной задачей стратегического маркетинга является установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной активности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Важным условием успешной маркетинговой деятельности ОАО «КАМАЗ» является стратегическое планирование, позволяющее формировать и поддерживать стратегическое соответствие между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Так, если номенклатура производства включает несколько ассортиментных групп, несколько рынков, как на ОАО «КАМАЗ», то целесообразно выделение относительно самостоятельных стратегических хозяйственных подразделений (далее СХП).

Каждую маркетинговую  стратегию необходимо описать. Например, усиление стимулирования сбыта потребует  изменения качественной характеристики продукции, гибкой ценовой политики и интенсификации рекламы. Для всего этого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Именно таким образом программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на соответствующий период.

Для оценки привлекательности  конкретной сферы деятельности завод  должен более обоснованно подходить к анализу размеров рынка, темпов его роста, величине ожидаемой на нем прибыли, интенсивности конкуренции, цикличности и сезонности деловой активности.

Выделяя наиболее приоритетные СХП для ОАО «КАМАЗ», следует назвать производство тяжелых токарных станков и станков для обработки осей и сформированных колесных пар железнодорожного транспорта. Что касается производства деревообрабатывающего оборудования, оборудования для сельского хозяйства и некоторых других товаров, то эти производства являются убыточными. Отчисления в эти направления необходимо сократить и направить на более перспективные.

Для оценки привлекательности  конкретной сферы деятельности завод  должен более обоснованно подходить к анализу размеров рынка, темпов его роста, величине ожидаемой на нем прибыли, интенсивности конкуренции, цикличности и сезонности деловой активности.

Выделяя наиболее приоритетные СХП для ОАО «КАМАЗ», следует  назвать производство автомобилей повышенной грузоподъемности (от 15 до 20 тонн). Что касается производства магистральных седельных тягачей и автомобилей, собранных из покупных импортных компонентов, то эти производства являются убыточными. Отчисления в эти направления необходимо сократить и направить на более перспективные.

Определение основных направлений  расширения деловой активности позволяет сформировать блок стратегии роста предприятия.

Существует четыре направления:

Расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка  с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности.

Расширение «вширь» - диверсификация производства.

Расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором на рынки Западной Европы, Азии и Америки.

Количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

В этом блоке следует  проработать ответы на следующие вопросы:

•  какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?
•  какова емкость каждого из целевых рынков?
•  как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?
•  какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций?
•  какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?
•  может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос целевых рынков.

Для рассмотрения этого  блока составим матрицу Ансоффа (таблица 1.), которая предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.(см таблицу 1)

Таблица 1. – Матрица  возможных стратегий роста по товарам-рынкам для ОАО «КАМАЗ».