Стратегическое управление предприятием

Министерство  образования и науки Украины

Приазовский Государственный Технический Университет 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По  курсу: « Стратегическое управление предприятием»

Студентки группы З-06-ПЭ

Данилкив К. Э. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Мариуполь,2011  
 

Завдання  на самостійну роботу по курсу «Стратегічне управління підприємством»

    План.

1. Організаційна культура та управління стратегічними змінами..
2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей»  (підприємство громадського харчування).
3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Організаційна культура та управління стратегічними змінами.

Понятие организационной культуры.

Если  организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, являетсяорганизационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:    

• философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;  

• доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в  том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.   

Организационная культура формируется как реакция  на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что— нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые  организации приходится решать в  процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных  факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к   п е р в и ч н ы м   относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу   в т о р и ч н ы х   факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый  из десяти первичных и вторичных  факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии  значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную  культуру в соответствие с выбранной  стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура  относительно легко может быть подвергнута  изменениям, то изменение организационной  культуры представляет собой очень  сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения  стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует  осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной  культуры.

Управление стратегическими  изменениями

  Во  многих серийно выпускаемых учебниках  по стратегии, реализация стратегии  рассматривается как шаг, логически  вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над  проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной  и рациональной последовательностью  формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание  необходимости изменений, шаблонное  поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную  структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный  стиль работы и усложняет выход  за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы  контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

  Часто присутствует стремление сохранить  устоявшиеся методы работы, и для  какой-либо перестройки в такой  ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме  того, необходимо будет изменить структуры  и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что  настоящую стратегическую перестройку  можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры — структуры, системы, символов и т. д.

  Дополнительный  смысл этой цепочки рассуждений  заключается в том, что если изменения  реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять  намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая  группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась  с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

  Принципы  избранной стратегии зависят  от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы  повысить популярность нововведений.

  Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия — действительно  их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые  изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы  в процессе разработки стратегии  изменений принимали участие  те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно — чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.