Стратегическое планирование на предприятии

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Общекорпоративные цели разрабатываются с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»). Технология целевого управления предполагает:

1. четкую формулировку основной цели;
2. построение дерева целей: основная цель разбивается на подцели, совокупность выполнения которых и обеспечивает достижение общего результата, подцели в свою очередь также разбиваются на свои подцели и т.д.;
3. выделение трех-пяти слоев с помощью вышеизложенной процедуры;
4. установление взаимосвязи подцелей между собой, за исключением нижнего уровня, представляющего собой конкретные задания для выполнения.

Корпоративной целью ОАО «Снежка» является увеличение прибыли предприятия к концу 2009 года на 20%. Естественно, что для достижения этой цели необходимо разработать функциональные цели для каждого направления. Разработка целей будет проводиться в четырех основных функциональных направлениях: маркетинг, производство, финансы, кадры. Чтобы обеспечить вертикальную согласованность построим «дерево целей».

Маркетинговые (рыночные) цели.

Предприятие планирует увеличение прибыли, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на проведение рекламной кампании, мотивации оптовиков, расширение каналов товародвижения, а также формирование благоприятного имиджа предприятия. Главной рыночной целью является увеличение объемов продаж на 10%. Достижение данной цели возможно при увеличении доли рынка колбасы, молочной продукции, мяса птицы  и яйца Брянска и Брянской области, а также проникновение продукта –яйцо глубже, на новые рынки.

Производственные цели.

В настоящее время часть оборудования морально и физически устарело. Предприятию необходимо для сокращения потерь ритмичной работы оборудования, расширения ассортимента, сокращения затрат на ППР целесообразно заменить батарею КБУ-3  на более совершенную КБУ-Ф-ЗЛ, которая при увеличении вместимости птичника размером 18x96 м в 1,5 раза обеспечит сокращение россыпи корма из кормушек в 4 раза, затрат труда на 1 ц прироста живой массы на 35%, расхода электроэнергии на 50%.

Предприятие планирует увеличение доли рынка, следовательно, ему необходимо увеличить объем производства. Тогда объем производства колбасы, молочной продукции, мяса птицы и яйца соответственно в 2009 году составит 409,8 тн., 8138 тн., 3140,04 тн. и 245,4 млн.шт. по сравнению с 2007 годом – 362,8 тн., 7201,8тн., 2778,8 тн., 217,2 млн.шт.. Увеличение объема производства данной продукции составляет 13%  за счет проведения     рекламной     кампании,     а    также    за     счет    отвоевания   доли   рынка   у конкурентов.

Понятно, что маркетинговая цель и производственная взаимосвязаны между собой: для расширения доли рынка необходимо производить больше продукции, а чтобы производить больше необходимо расширять потребительскую аудиторию.

Кадровые цели.

Главной кадровой целью ОАО «Снежка» является повышение производительности труда работников на 10%. Этого можно добиться за счет постоянного обучения персонала, повышения его квалификации. Также необходимо улучшать условия работы, то есть разработать функциональную систему материального и морального поощрения, дополнительные премии и надбавки за перевыполнение плана.

Естественно, увеличить объемы производства невозможно, если нет рабочего персонала. ОАО «Снежка» пытается решить проблему с персоналом не количественно, а качественно, то есть не нанимать новых людей, а повышать производительность старых. Предприятию необходимо создать отдел маркетинга и  для начала нанять хотя бы 4 квалифицированных специалиста, так как это тоже требует больших затрат.

Финансовые цели.

Финансовая цель предприятия заключается в повышении рентабельности продаж с 1,47% до 2,25%. Чтобы достичь данной цели необходимо увеличить долю чистой прибыли в общей выручке предприятия, то есть необходимо снизить издержки производства.

Разработка корпоративной стратегии организации проводится следующим образом:

1. Уточняется количество продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии. Основным видом деятельности птицефабрики ОАО «Снежка» является производство мяса птицы, молочной продукции, колбасы и яиц. Предприятие реализует мясо птицы, молочную продукцию и колбасные изделия на рынке города Брянска и Брянской области, а яйцо еще и в соседних областях и государствах, приведенных выше, поэтому дальше будет рассматриваться этот географический рынок.
2. Для каждого продукта формулируются стратегические альтернативы. Для яйца следует применить стратегическую альтернативу «ограниченного роста». Данная альтернатива применяется в условиях стабильной технологии и при удовлетворенности предприятия своим положением. Для мяса птицы, молочной продукции и колбасы наиболее рационально применить стратегическую альтернативу «роста». Потому что данные отрасли является динамичными, здесь часто меняются технологии. Реализуется данная альтернатива двумя путями: внутренний рост за счет расширения ассортимента и внешний рост предприятия.
3. Для каждого продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе. Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

ОАО «Снежка» включает четыре бизнеса, для каждого из которых необходимо выбрать свою эталонную стратегию.

Для производства молочной продукции, мяса птицы  и колбас целесообразно выбрать в качестве эталонной стратегии - «захват рынка», так как предприятие стремиться увеличить долю рынка своего продукта на традиционных рынках, а норма потребления продукта у традиционных потребителей может вырасти.

Для производства яйца наиболее благоприятной является стратегия «развития рынка» и частично стратегия «захват рынка». Применение первой стратегии объясняется тем, что на том географическом рынке, где сейчас работает ОАО «Снежка» оно уже держит 65% , темпы роста данного рынка низкие, поэтому выгоднее будет осваивать новые рынки. Но, тем не менее, предприятие может вывести продукт на новый географический рынок, а также могут существовать новые не насыщенные рынки, этим объясняется применение второй стратегии.

4. Для каждого продукта формулируется конкурентная (она же маркетинговая) стратегия.

На следующем этапе исследования организация реализует конкретную рыночную позицию. Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества.

Для производства молочной продукции и колбас наиболее подходит стратегия «дифференцирования», так как  данные продукты, производимые нашим предприятием, имеют большие  преимущества по сравнению с продукцией конкурентов. Вся продукция изготавливается из совершенно  натурального  сырья,  выращенного или  произведенного  на птицефабрике (для колбасы это мясо птицы, свинина, говядина; для молочных продуктов – наличие крупного рогатого скота). Стать лидером в области затрат ему гораздо сложнее, потому что цены главного конкурента равны нашим.

Для производства мяса птицы наиболее целесообразно применение стратегии «лидерство по затратам», ведь мы реализуем данную продукцию на Брянском рынке, поэтому транспортные издержки у ОАО «Снежка» будут более низкие, чем у конкурентов, расположенных в других областях. Также применение современного оборудования позволяет снизить издержки производства.

Для яйца целесообразнее применять стратегию – и «лидерство по затратам», если мы реализуем его на территории Брянской области и  фокусирование, если мы ориентируемся на определенные географические сегменты.

Выбранные стратегии позволяют нашему предприятию добиться поставленных перед ним целей и выполнить свою миссию.

Для того, чтобы достигнуть поставленной цели необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации – это не только среда реализации продукта организации, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса предприятия. Внешняя среда – это своеобразный бизнес-ресурс организации. Поэтому необходимо отслеживать изменения, происходящие в компонентах внешней среды, которые могут стать угрозой или возможностью будущего успеха бизнеса.

Анализ внешней среды предприятия представляет собой процесс, посредством которого фирма может контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить для себя возможности и угрозы.

При анализе макросреды предприятия необходимо рассмотреть пять основных направлений: политические, экономические, социальные, технологические и экологические факторы.

Внешняя среда предприятия анализируется с использованием статистических данных по России и по Брянской области. Для этого используется метод PESTE – анализа, который позволяет определить основные факторы, влияющие на предприятие.

P – политические факторы.

В настоящее время политическая ситуация в России является устойчивой. Создаются новые законы, подзаконные акты, положения, способствующие развитию действующих предприятий, улучшаются условия их функционирования, разрабатываются налоговые льготы для предприятий, работающих в сфере производства продукции. Также большое внимание оказывается предприятиям в сельскохозяйственной сфере. Они также имеют льготное налогообложение и другие виды государственной поддержки. Однако, оно не всегда является действенным и большинство сельскохозяйственных предприятий являются убыточными. В целом, можно сказать, что политическая обстановка в России благоприятно влияет на деятельность отечественных предприятий и в частности птицефабрики «Снежка».

E – экономические факторы.

На деятельность птицефабрики  ОАО «Снежка» огромное влияние оказывает состояние экономики, которая имеет тенденцию к изменениям, причем эти изменения могут быть как положительными, так и отрицательными, поэтому предприятие должно максимально приспосабливаться  к ним. Такие факторы экономической среды, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, деятельность банковской системы, общий уровень покупательной способности населения и налоговые ставки, должны постоянно оцениваться.

S – социальные факторы.

Социальные факторы очень важны при анализе макросреды предприятия, так как они позволяют анализировать возможные рынки сбыта продукции и выявления основных потребителей производимой продукции, а также анализировать рынки рабочей силы, что также немаловажно для работы каждого предприятия. При рассмотрении социальных факторов следует обратить особое внимание на уровень рождаемости и смертности, уровень заработной платы и безработицы. Благоприятно влияет на деятельность предприятия увеличение реальных денежных доходов населения по России и значительный прирост по Брянской области.

T – технологические факторы.

Для успешного развития птицеводства необходимо совершенствовать технологию производства продукции. В основу технологических графиков на птицефабриках должны быть положены рациональные схемы выращивания молодняка и содержания взрослой птицы. Из-за высокой степени износа оборудования в целом по всей отрасли и недостаточного финансирования новые технологии и виды оборудования на предприятиях внедряются очень медленно, зачастую успевая морально устаревать.

E – экологические факторы.

В последние годы идет сокращение выбросов в атмосферу вредных веществ от стационарных источников. Существенную роль сыграли новые меры экономического стимулирования и контроля природоохранной деятельности: установление платы за природопользование (за вредные сбросы и выбросы, за размещение отходов), а также усиление материальной ответственности за нарушение природоохранного законодательства.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с предприятием. Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной  продукции.

Основными продуктами, которые производит ОАО «Снежка» являются мясо птицы, яйцо, молочная продукция и колбасы. Поэтому необходимо рассмотреть влияние производителей аналогичной продукции в каждом виде деятельности отдельно.

1) Мясо птицы. Рынок мяса птицы характеризуется как рынок с растущим, не до конца удовлетворенным спросом, наблюдается средняя конкуренция в отрасли. Это значит, что предприятиям необходимо производить больше продукции, повышать ее качество, разрабатывать новые виды продукции. Ассортимент птицефабрики довольно широк, однако в последнее время у основных конкурентов появляются новые виды продукции. Цены и качество у всех производителей примерно одинаковые.

Основными конкурентами ОАО «Снежка» на рынке Брянска и Брянской области являются: ЗАО «Победа-Агро», ЗАО «Приосколье», ОАО «Красная поляна+».

ОАО «Снежка» имеет самую большую долю на рынке, производит качественную продукцию и имеет средние цены. Однако, существуют опасности со стороны основных конкурентов. ЗАО «Приосколье» также производит высококачественную продукцию, однако цены на нее немного ниже, а доля на рынке расширяется. Это говорит о том, что необходимо разрабатывать новые виды продукции, осваивать новые конкурентные преимущества продукции, расширять рынки сбыта, чтобы не потерять долю на рынке.