Совершенствования системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности управления прибылью на предприятии ООО «ТехСт

Задачи кадровой работы:

Учетно-контрольное направление кадровой работы:

• Прием работников
• Учет работников
• Увольнение работников
• Работа с временно отсутствующими работниками.

Планово-регулятивное:

• Подбор работников
• Расстановка работников
• Перемещение работников
• Становление в должности, адаптация.

Отчетно-аналитическое:

• Изучение работников
• Оценка работы
• Аналитическая работа
• Подготовка отчетов

Координационно-информационное:

• Профессиональная подготовка
• Организация приема работников
• Работа с письменными обращениями
• Архивная и справочная работа.

Организационно-методическое:

• Документирование деятельности работников
• Кадровая работа в подразделениях
• Планирование кадровой работы
• Руководство кадровой работы.

Рекомендуется установить следующий план рабочего дня начальника отдела кадров (см. таблицу 5)

 

 

 

Таблица 5.

Рекомендуемый план рабочего дня начальника отдела кадров ООО «ТехСтрой»

Время	Мероприятия
9.00-10.00	Организационный час
10.00-11.00	Совещания
11.00-12.00	Работа с документами
12.00-12.30	Служебные переговоры
12.30-13.00	Резерв времени
13.00-14.00	Обед
14.00-14.30	Контроль выполнения задач дня
14.30-15.00	Проверка готовности документов
15.00-16.00	Изучение руководящих документов
16.00-17.00	Исполнение документов
17.00-17.30	Резерв времени
17.30-18.00	Составление плана работы на следующий день

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Разработанные теории мотивации делятся на два класса: содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий, приведены ниже:

1.        Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

2.        Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3.        Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

4.        Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании.

5.        Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Д. МакКлелланд обратил внимание на следующее:

1. Потребность власти как желание  воздействовать на 
других людей.

2.        Потребность успеха - удовлетворяется за счет процесса доведения работы до успешного завершения.

3.        Потребность в причастности, т.е. налаживание дружеских  отношений, оказании помощи другим.

Для Ф. Герцберга основными потребностями являлись:

1.        Гигиенические факторы:

-        политика фирмы;

-        условия работы;

-        заработок;

-        межличностные отношения

-        степень контроля за работой.

2.        Мотивационные факторы:

-        успех;

-        продвижение по службе;

-        признание и одобрение результатов работы;

-        высокая степень отвественности

-        возможность роста.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников компании ООО «ТехСтрой» воспользуемся теорией Маслоу.

Мною было проведено исследование с целью выявления наиболее актуальных потребностей работников организации ООО «ТехСтрой».

Методом исследования был выбран опрос как наиболее простой и менее трудоемкий способ. Образец опросника, предложенный работникам к заполнению представлен в Приложении 9.

С помощью данного опроса было выявлено, что наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем (97% опрошенных отметили данное условие как одно из наиболее значимых для них), потребность в уважении и самовыражении (73%), социальные потребности (89%). При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в компании ООО «ТехСтрой» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в компании «ТехСтрой» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование: 

    а) установление премий за перевыполнение плана; 

    б) использование премий за повышение качества продукции 

    в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:  

    а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; 

    б) поощрение поддержки одним сотрудником другого; 

    в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении: 

    а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности; 

    б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

      в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты; 
     г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:  

  а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал

работников; 

    б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; 

    в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Контроль как процесс обеспечения достижения организацией своих целей рассматривается в качестве одного из основных элементов процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует три основных вида контроля, похожих друг на друга, так как имеют одну и ту же цель - способствовать тому, что фактически получаемые результаты были бы как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления. Рассмотрим их.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В компании ООО «ТехСтрой»  основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления текущего контроля деятельности ООО «ТехСтрой»  используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет запасов, прослеживать объем продаж.  Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок. Данные компьютеров, установленных в компании, объединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего услуги через другие каналы сбыта. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые четыре недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений рекомендуется использовать ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на 
этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения. Данный метод контроля  выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и 
руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.