Совершенствования системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности управления прибылью на предприятии ООО «ТехСт

Ф1 = К1 x V1 ,   (2)

где К1, Ф1, V1 — показатели отчётного периода.

Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками обычно в соотношении 25:75 % соответственно. Часть долей работников выплачивается, а из другой создаётся резервный фонд на случай недостатка средств в последующие месяцы. Резерв используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года остатки резерва распределяются полностью. В таблице 4 приведён пример расчёта премии на основе формулы общего коэффициента в ООО «ТехСтрой».

Таблица 4.

Пример расчёта по системе Скэнлона

Показатель	Руб.
1. Объем продаж	230000
2. Возвраты, скидки, надбавки	74000
3. Чистые продажи	222600
4. Изменение запасов (по стоимости / в продажных ценах)	44100
5. Реализованная продукция	178500
6. Допустимые расходы на рабочую  силу =  базисный коэффициент х строка 5 = 0,283 х строка 5	505155
7. Фактическая заработная плата	470000
8. Премиальный фонд	35155
9. Доля компаний = 45%	8788,75
10. Доля работников =75%	26366,25
11. Резерв премий = 20%	5273,25
12. Подлежит немедленному распределению	21093
13. Итого: партисипативная заработная  плата	350000
14. Процент премий = строка 12 : строка 13	6%

Строки 1—4 позволяют рассчитать стоимости реализованной продукции (строка 5). Стоимость продукции может и не отражать фактического уровня производства при данной продажной цене из-за возврата товаров и скидки, которые также принимаются в расчёт. Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний во времени циклических изменений в объёме продаж. В предлагаемом примере произошло чистое снижение запаса, следовательно, товаров было продано больше, чем произведено. Используя базисный коэффициент, равный 0,283, находим величину допустимых расходов на рабочую силу, которые отражаются в строке 6. Вычтя из них фактическую заработную плату, получаем общий премиальный фонд (S).

S = V1 x К0 – Ф1. (3)

Если бы данный фонд был отрицательным, премия бы не выплачивалась, а дефицит был покрыт за счёт премиального резерва. Таким путём работников ООО «ТехСтрой» побуждают ежемесячно создавать премиальный фонд. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, доля работников — 75%. Из доли работников 20% перечисляются в резервный фонд (строка 11), а остальная сумма немедленно распределятся (строка 12) между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объёма реализованной продукции. Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, выплаченная каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равна фактической плате, которая включает дополнительные выплаты. Как правило, работник, недавно принятый в организацию, проходит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли не участвует.

Классификация производственных факторов прибыли представлена в Приложении 7 на рис.3.

Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов. Первый этап — выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации должен быть управляемым. Смысл ограничения численности состоит в том, что программа теряет результативность, если работники не участвуют в вынесении оценок через советы и комитеты. Второй этап — исследование относительной результативности программы Скэнлона с посещением уже использующих её организаций. Третий этап — выбор консультанта, который станет внедрять программу Скэнлона. Четвертый этап — высшее руководство должно посетить использующую программу Скэнлона стороннюю компанию. Пятый этап — команда высшего руководства готовит свою версию программы Скэнлона, которую представляет совету директоров.

После одобрения программы правлением наступает шестой этап — выборы комитета из полутора десятков служащих, которые представляют различные функциональные и организационные уровни (от финансового директора до производственного рабочего). Эта группа направляется в выбранную как образец компанию следом за командой высшего руководства. Седьмой этап — реализуется программа, подготовленная на пятом этапе. Проводится разъяснительная работа, разворачивается сотрудничество служащих по внедрению программы. (Члены комитета играют главную роль.) Объём  производства, продаж, себестоимость и другие характеристики работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы служащие были достоверно информированы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Предложения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности управления прибылью на предприятии ООО «ТехСтрой»

 

Миссию ООО «ТехСтрой» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах строительно-ремонтных и ремонтно-монтажных работ. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ООО «ТехСтрой» миссии можно выделить следующие задачи, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг;

2)установление приемлемых цен  на все виды услуг;

3)поиск и внедрение новейших технологий и техники; 
4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей потребителей.

Построение «дерева решений» совершенствования системы управления. Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ООО «ТехСтрой».

Рассмотрим возможные направления изменений в системе управления с их обоснованием.

При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, было обнаружено, что фирма ООО «ТехСтрой» не уделяет  достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов услуг и увеличивает неопределенность в будущих результатах при предложении новых видов услуг. Также фирма мало использует в своей деятельности рекламу. Вследствие чего целесообразно уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Привлечь квалификационных специалистов или использовать услуги консалтинговых фирм.

Рекомендации по сфере применения их в компании можно разделить на три части. Это организационная культура, мотивация и контроль.

Организационная культура.

Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, которая и качественно, и дешевле предоставляет ремонтные услуги, чем ее конкуренты, вместе с тем она не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Рассмотрим, где может возникнуть потребность нормирования управленческого труда на предприятии.

Во-первых, это необходимо для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год обоснования штатного расписания предприятия. Теперь расписание не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или наоборот, передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари. В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов, трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями. 
Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%. Вследствие чего выявлено «Содержание затрат рабочего времени» (см. Приложение 8). И рекомендовано применить метод микроэлементного нормирования.

При этом используются следующие термины и понятия. Рабочее время - установленная в законадательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу. Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется  определенная  работа. Время перерывов -  время включающее в себя регламентирующие и нерегламентирующие  перерывы. Нормативы труда -  определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки. Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации. Норма выработки -определяет количество услуг в натуральном выражении. которое должно быть произведено работником в единицу времени. Норма численности устанавливает численность работников, необходимую для выполнения определенного объема работы. Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования, площадей. рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним работником. Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных для одного руководителя.

На величину норматива оказывают влияние состояние средств и предметов труда, особенности исполнителя (человека) и уровень механизации труда. В таблице Приложения 8 представлено содержание затрат рабочего времени.

На уровне хозяйствующего субъекта организационная структура управления финансами определяется его высшим руководством и зависит, прежде всего, от размеров предприятия и видов его деятельности. Крупные компании соответственно имеют хорошо структурированный многочисленный штат финансового управления. В небольших предприятиях функции финансового менеджера, как правило, выполняет главный экономист.

Должностные обязанности главного экономиста ООО «ТехСтрой»:

• Осуществлять организацию учёта хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• Обеспечивать своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, дохода и расходах;
• Участвовать в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат;
• Принимать меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства;
• Разрабатывать и осуществлять мероприятия, направленные на укрепление финансовой дисциплины;
• Другие обязанности.

Функции кадровой службы ООО «ТехСтрой»

• подготовка кадровых приказов;
• оформление форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек и вкладышей;
• ознакомление работников с приказами;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников
• составление описи дел. Формирование дел в архив;
• оформление документов для назначения пособия детям;
• переписка со сторонними организациями;
• оформление и заполнение листков нетрудоспособности;
• предоставление справок с места работы;
• оформление документов при изменении фамилий;
• оформление пенсионных дел;
• составление отчетов;
• работа с центрами занятости;
• оформление ходатайств, характеристик, гарантийных писем.