Совершенствования системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности управления прибылью на предприятии ООО «ТехСт

Отчет о прибылях и убытках представлен в Приложении 5.

Динамика показателей прибыли представлена в Приложении 6.

Организационная структура представляет собой следующее: (см. рис. 2)

Рис. 2

 Организационная  структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные технико-экономические показатели ООО «ТехСтрой» представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели

Показатели	Ед.измерения	2004	2005	2006
А	Б	1	2	3
Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС)	Тыс.руб	388753,6	341895,9	350805,9
Себестоимость товарной продукции	Тыс.руб	301121,8	274528,8	281189,4
Материальные затраты на товарный выпуск продукции	Тыс.руб	178827,3	145061,1	148112,3
Амортизация основных средств	Тыс.руб	9094,0	8190,0	11073,0
Чистая продукция	Тыс.руб	209926,3	196834,8	202693,6
Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах	Тыс.руб	394319,8	345678,4	355059,1
Среднегодовая стоимость основных средств	Тыс.руб	45846,6	51371,6	57146,6
Среднегодовая стоимость основных производственных средств	Тыс.руб	47264,5	52420	58914
Доля активной части основных средств в основных производственных средствах	%	97	98	97
Среднесписочная численность работников	Чел.	36	40	42
Расходы на оплату труда работников	Тыс.руб	296,82	350,2	387,87
Среднемесячная оплата труда 1 работника	Тыс.руб	8,245	8,755	9,235
Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на 1 работника	Тыс.руб	215,4	219,2	253,7
Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на 1 работника	Тыс.руб	116,3	126,2	146,6
Фондоотдача	руб	8,479	6,655	6,139
Фондоемкость	руб	0,118	0,150	0,163
Фондовооруженность (по всем основным средствам) 1 работника	Тыс.руб	25,4	34,1	41,3
Материалоемкость товарной продукции	руб	0,46	0,424	0,422
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей	Тыс.руб	87635,1	67370,8	69609,8
Внереализационные доходы	Тыс.руб	34550	21898	26104
Прибыль до налогообложения	Тыс.руб	122185,1	89268,8	95713,8
Рентабельность производства	%	2,7	1,7	1,7
Рентабельность оборота	%	30,9	25,8	26,9

 

 

2.2. Управление человеческими ресурсами на предприятии ООО «ТехСтрой» как инструмент управления прибылью

 

 По мнению Ли Якокки, проблема активизации человеческого фактора была и остаётся одной из центральных в хозяйственной деятельности каждой фирмы. «Все хозяйственные операции можно, в конечном счёте, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удаётся сделать». Успех предприятия зависит от эффективности управления трудовыми ресурсами.10

Широкое распространение карьерной системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «ТехСтрой» зависело не столько от желания конкретных людей, сколько от внешних обстоятельств. Общий экономический подъем открыл беспрецедентные возможности для продвижения по службе в компании ООО «ТехСтрой». Эти возможности совпадали с желанием многих работников, имевших за плечами хотя бы колледж, сделать карьеру.

Отличительной чертой карьерной системы в компании ООО «ТехСтрой» является политика продвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговоренными обязанностями в соответствии с возможностями кандидатов. Каждая должность является перспективной, у работника имеются хорошие шансы на продвижение по службе. Таким образом, фирма предоставляет работнику не просто место работы, но и возможность карьеры. Подразумевается, что работник нанимается на длительный срок, а его увольнение является крайней мерой. И если увольнений никак нельзя избежать, то преимущественно остаются те, у кого больше стаж работы и серьезнее заслуги перед фирмой.

В рамках карьерной системы в компании ООО «ТехСтрой» управления НР персонал обычно получает жалование. Существует специальная тарифная система, в соответствии с которой жалование возрастает по мере накопления опыта работы, стажа и заслуг.

В компании ООО «ТехСтрой» осуществляется премиальная политика поощрения персонала. Премиальный фонд (ПФ) определяется как процент от выручки компании, который потом распределяется руководителем на основании балльной оценки работы сотрудников их непосредственным руководителем. При переведении набранных сотрудниками баллов в проценты от премиального фонда исходим из того, что максимальное суммарное количество баллов, которое может быть набрано сотрудниками равно 120 баллам. В случае, если сотрудники набрали 120 баллов, то распределяется 100% премиального фонда, то есть каждый получает максимальную премию. В случае, если сотрудники допустили недочеты, недобрали баллы, их премия рассчитывается следующим образом:

Личный % от премиального фонда = набранный балл / (максимальный суммарный балл отдела / 100%)

Премия = премиальный фонд * личный % от премиального фонда

Остатки премиального фонда удерживаются и учитываются как экономия бюджета. Пример балльной оценки сотрудников «ТехСтрой» при распределении ежемесячной премии представлен в таблице 3.

 

 

Таблица 3

Пример балльной оценки сотрудников «ТехСтрой» при распределении ежемесячной премии

Критерий	Иванов	Петров	Смирнов	Кузнецов
Достижение поставленных целей	9	8	5	5
Степень выполнения плана	7	7	8	10
Выполнение намеченных сроков	10	6	8	3
Итого (баллы)	26	21	21	18
Итого % от ПФ	21,6	17,5	17,5	15
Премия $ (до депремиро-вания)	324	262,5	262,5	225
Депремирование (ошибки) - % от премии	5	-	15	-
Премия окончат. расчет	307,8	262,5	223,13	225

 

За исключением различных общественных организаций, работники обычно не входят в трудовые союзы, хотя за каждым из них сохраняется право дважды и даже трижды обжаловать принятое по его делу решение. Процесс организации труда в рамках карьерной системы вполне традиционен. Наиболее часто встречающийся вариант структуры — это группа близких по техническому профилю работников, возглавляемых одним руководителем.

В рамках карьерной системы создается гомогенная культура производства на фирме и тем самым снимаются конфликты между различными группами персонала предприятия. Достигается возможность сглаживания противоречий между работниками и руководством. Повышается гибкость производственных структур. Карьерная система управления человеческими ресурсами в компании ООО «ТехСтрой» имеет большие преимущества по сравнению с технической и для фирмы, и для работника, ориентированного на служебную карьеру.

Возможно, что основные недостатки карьерной системы пока не проявились, хотя два обстоятельства уже начинают затемнять горизонт. Недавний экономический спад вынудил большое количество фирм, применявших карьерную систему управления НР, прибегнуть к увольнению многих специалистов и технических работников. Усиливающаяся конкуренция со стороны других авиакомпаний, поднимает еще один вопрос: может ли карьерная система со всеми своими преимуществами обеспечить лидерство в мировой конкурентной борьбе? Осознание подобных проблем в компании ООО «ТехСтрой», а также всеобщее признание слабости все еще сохраняющейся технической системы породили целую волну экспериментов в решении проблемы управления человеческими ресурсами.

Новый подход к решению проблемы управления в компании ООО «ТехСтрой» вытекает из ряда разнообразных практических изысканий в данной области. Сюда следует отнести и первые программы периода становления промышленности, направленные на увеличение числа рабочих мест и на повышение благосостояния; и опыт в области социально-технического планирования: комплексную программу повышения качества труда и жизни.

Очевидно, что к оценке каждой конкретной формы новой системы нужно подходить очень осторожно, но на данной стадии развития договорная система управления безусловно может считаться стержневым аспектом в работе, обеспечивающей реализацию прав персонала.

Вторым отличительным элементом договорной системы является прототипная организация труда в частично независимых рабочих группах. Предстоит проделать еще много экспериментов для достижения стабильной эффективности их функционирования, но уже сейчас видно, что применяемые методы эффективнее тех, которые должны быть замещены. И если мы будем продолжать совершенствовать групповую организацию труда, то добьемся безусловного успеха ее применения в различных производственных условиях. Следует оговориться, что Японии и без реализации этого метода достигла большого прогресса в деле организации труда.

Сегодня еще рано давать полную и взвешенную оценку новой системе управления человеческими ресурсами. И тем не менее, можно сказать, что она представляет собой самостоятельную систему с присущими только ей элементами политики. Существуют сильные экономические, технические и социальные тенденции, способствующие распространению этой системы. С другой стороны, трудно расстаться с уже знакомыми и проверенными методами управления, трудно отказаться от привычного образа мышления. Многие американские менеджеры скептически настроены по отношению к новой системе управления НР. Решающее значение имеет вопрос обеспечения гарантий занятости при различных экономических условиях, что должно стать основой предлагаемых перемен в системе управления человеческими ресурсами. Серьезным является также вопрос, связанный с участием всех работников в делах фирмы. Не потребуют ли необходимые при этом консультации на всех уровнях слишком больших временных и трудовых затрат? Как принимаемые в процессе таких консультаций решения отразятся на деятельности фирмы в перспективе? Не ограничит ли такая система власть менеджеров и не сделает ли их профессию менее престижной? Возможно ли эффективно осуществить переподготовку управленческого персонала, во что такая работа может обойтись? И, наконец, эффективно ли будет функционировать договорная система только в строго ограниченных общественно-экономических условиях или же ее возможности гораздо шире? Если да, то каковы эти возможности? Можно ли новую систему применять параллельно с уже изученными и отработанными системами управления человеческими ресурсами, или же для реализации своих возможностей она должна стать доминирующей во всех отраслях промышленности? Все перечисленные вопросы являются крайне важными с точки зрения перспектив внедрения договорной системы, на них еще предстоит дать исчерпывающие ответы.

 

2.3. Применение системы группового  стимулирования в целях увеличения  прибыли предприятия

 

Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут за последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». Ключевым моментом всех этих систем является то, что они базируются на принципах теории мотивации. Системы группового стимулирования (СГС) производительности проектируют так, чтобы снизить удельные затраты, стимулируя высокую результативность труда. Иными словами, организация при неизменных затратах пытается добиться большего объёма продукции и сделать это выгодным и для самой организации, и для работников. Хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, её следует внедрять в интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.11

На мой взгляд, наиболее подходящим вариантом группового стимулирования для предприятия ООО «ТехСтрой» является система Скэнлона. Программа Скэнлона успешно применяется на крупных промышленных предприятиях Северной Америки (нефтедобывающих, газодобывающих, на предприятиях чёрной металлургии).

Сущность системы Скэнлона заключается в снижении коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объёму продаж (реализованной продукции). Это отношение является точным и применимо для рядовых работников и управляющих. Базовый мотивационный фактор в системе Скэнлона — распределение прибыли организации между работниками. Для этой цели используются ряд формул и процедур, одну из которых стоит рассмотреть подробнее.

Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объёма реализованной продукции:

К0 = Ф0/V0 , (1)

где К0 — коэффициент Скэнлона (базисный коэффициент, доля ФЗП в объёме реализованной продукции в базовом периоде);

Ф0 — ФЗП в базовом периоде (совокупные расходы на рабочую силу);

V0 — стоимость объёма реализованной продукции в базовом периоде. (В качестве базового периода берётся предыдущий период в 5—6 лет.)

Используя базисный коэффициент с учётом реализованной продукции за конкретный период, находим допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравниваем с фактической заработной платой Ф1.