Совершенствование организационной структуры предприятия ИП Петрушкин

 

Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных  организационных систем и структур, является главным инструментом в  современном мире.

Предприятие имеет централизованную организационную структуру.  Вся  компетенция по принятию решений принадлежит руководителю предприятия и директорам.

Основные слабости:

• недостаток делегирования полномочий по принятию решений;
• недостаточно хорошо работающие механизмы координации;
• недостаток навыков управления;
• затруднения во внедрении новых информационных технологий.

Для успешной работы предприятия, во-первых, необходимо изменить централизованную структуру, которая требует пересмотра таких параметров как делегирование  полномочий, развитие горизонтальных связей, комбинирования планирования «сверху вниз» и «снизу вверх».

Делегирование полномочий по принятию решений разгрузит руководство  и позволит проявить свои способности  других сотрудников. Оно позволит формировать  и развивать горизонтальные связи.

Развитие горизонтальных связей способствует согласованию интересов, кооперативной деятельности.

Сочетанию преимуществ  вертикальных и горизонтальных структур содействует и совмещение «сверху  вниз» с планированием «снизу вверх». Первое обеспечит согласованную  работу подразделений, а второе – работу обратной связи и адаптацию к изменениям среды.

Во-вторых, сопоставить  и обновить правила и инструкции, касающиеся механизмов координации  и распределения работ, ответственности.

В-третьих, провести обучение персонала.

 

 

 

 

4. Совершенствование организационной структуры управления.

 

Изменения планируется  начать с преобразования организационной  структуры и распределения работ  между персоналом.

1. Проект сети процессов предприятия ИП Петрушкин

 

При выделении процессов  предприятия принимались в расчет:

• Организационная структура предприятия;
• Фактическое подчинение подразделений руководителям;
• Выполняемые функции;
• Численность сотрудников;
• Возможность создания систем учета планирования и управления для выделения процессов.

На основе обработанной информации был составлен проект процессов организации. (рис.3.1.1)

 

 

 

           

                                                                              Основные процессы

                                                                              Вспомогательные процессы

 

Рис. 3.1.1  Проект сети процессов.

Комментарий к проекту  сети процессов:

1. Необходимость введения  должности финансового директора  обусловлено разбиением функций  бухгалтерии на самостоятельные  виды деятельности для более продуктивной работы. Основные обязанности финансового директора будут включать: финансовый анализ деятельности предприятия; составление и контроль исполнение бюджета; контроль финансово-хозяйственной деятельности подразделений. В его подчинении будет находиться бухгалтерия и некоторые вопросы, связанные с секретариатом. Финансового директора назначить из собственного резерва, предположительно это место может занять главный бухгалтер, уровень квалификации, образования и опыт работы позволяют это сделать.

Бухгалтерия же займется своими прямыми обязанностями –  ведение бухгалтерского учета, учет движения материальных средств, проведение инвентаризации, составление отчетности для налоговых служб.

2. Создание секретариата  связано с разбиением деятельности бухгалтерии и важностью вопросов, которым отводилось недостаточное внимание. Основные обязанности: работа в приемной, ведение внешней деловой переписки, курьерская служба, организационные вопросы деятельности директора, выполнение функций отдела кадров.

Деятельность секретаря, как достаточно ответственную часть  работы на предприятии, частично необходимо относить к процессу управления. Непосредственное подчинение финансовому директору  говорит о том, что в назначении специального начальника нет необходимости. На должность секретаря необходимо сделать заявку в кадровую службу.

3. Выделение службы  ОТК в отдельное подразделение  вызвано тем, что контроль относится  к основным процессам и имеет  преобладающую роль в организации  работы предприятия.  Начальника отдела назначить из собственного резерва.

4. Разбиение деятельности  складской службы на отдельные  процессы склад и транспортная  служба обусловлены тем, что  это совершенно разные сектора,  которые занимаются различной  работой. Склад является основным  процессом, без которого эффективная деятельность организации невозможна, а транспорт это вспомогательный процесс. Деятельность в этих отделах имеет разную отчетность и разный контроль.

Подчинение отделов  планируется коммерческому директору.

Ответственность коммерческого директора:

• Организация продаж, поставок, покупок.
• Ведение переговоров с покупателями и поставщиками.
• Заключение договоров с покупателями и поставщиками.
• Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.
• Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования.
• Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции.
• Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.
• Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.
• Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.
• Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.
• Реклама коммерческой деятельности фирмы.
• Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.
• Организация работы склада.
• Обеспечение и функционирование транспортной службы.
• Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
• Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

5. Создание учебной  части, учебного класса для подготовки и переобучения сотрудников предприятия. Ответственным за организацию и прохождение обучения назначить главного инженера.

 

Количество персонала  предприятия до и после проведения организационных изменений.

                                                                                                              Таблица 3.1.1

Отделы	Численность, чел.
	До изменений	После изменений
Аппарат управления	3	4
Производственный отдел	20	20
ОТК	12	4
Вспомогательная служба		8
Бухгалтерия	2	1
Секретариат	0	1
Сбыт	3	3
МТС	2	2
Склад	11	7
Транспортная служба		4
Всего	53	54

 

Как видно из таблицы  число сотрудников предприятия  увеличится на одного человека и составит 54 единицы. Увеличится на одного человека и аппарат управления, в связи с введением должности финансового директора. Бухгалтерия же из-за перераспределения функций и перевода главного бухгалтера на новую должность останется в лице одного человека, вместо двух. Выделение новых процессов требует кадровых перестановок и в других подразделениях. В основном на руководящие должности будут назначены сотрудники, имеющие опыт работы на данном предприятии, в данной сфере работ. Для более успешной адаптации сотрудников необходимо провести обучение персонала, так как любое изменение требует новых навыков, знаний и умений.

 

 

Уточненный список процессов, их владельцев представлен в таблице 3.1.2.

                                                                                                      Таблица 3.1.2

№	Процесс	Тип	Владелец	Входящие подразделения  и должностные лица
1	Управление компанией	упр	Руководитель предприятия	Руководитель предприятия Производственный директор Коммерческий директор Финансовый директор Секретариат
2	Производство 1	осн	Начальник цеха	Цех 1
3	Производство 2	осн	Начальник цеха	Цех 2
4	Производство 3	осн	Начальник цеха	Цех 3
5	Хранение продукции  и материалов	осн	Начальник складской  службы	Склад материалов Склад готовой продукции
6	Обеспечение качества	осн	Начальник ОТК	Служба качества
7	Обслуживание производства	всп	Главный инженер	Вспомогательная служба
8	Транспортировка	всп	Начальник службы	Транспортный отдел
9	Бухгалтерский учет	всп	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
10	Закупка сырья и материалов, комплектующих	осн	Начальник отдела	мтс
11	Продажа готовой продукции	осн	Начальник отдела	Отдел сбыта
12	Технологическое обеспечение	всп	Главный технолог	Вспомогательный отдел
13	Служба охраны	всп	Начальник службы	Вспомогательная служба
14	Обучение персонала	всп	Главный инженер	Вспомогательная служба

 

Итого в компании выделено 14 процессов. Из них 1 процесс управления, 7 основных и 6 вспомогательных процессов.

Приведенный вариант  организационной структуры и  распределение функций, по-моему  мнению, будет являться белее продуктивным и эффективным.

Генеральный директор будет нести высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой директорам (по направлениям) согласно определенным им зонам ответственности.

При этом устанавливается, что директорам разрешается  делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

3.2 Экономическая эффективность  совершенствования организационной структуры предприятия ИП Петрушкин П.А.

 

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер,  направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления  направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

Предполагается, что после  введения предложенных мероприятий  объем реализации продукции вырастет на 5 % (по опыту других предприятий, проводивших реструктуризацию структуры) и составит примерно 8127 м³ в год.

Для подведения результатов  данного проекта была произведена экспертная оценка предлагаемых изменений. Проект изменившейся организационной структуры предприятия был предложен на рассмотрение руководителям. Была отмечена его высокая эффективность и возможность выхода организационной структуры на новый более высокий уровень деятельности.

Результаты опроса руководителей  о возможном внедрении данной структуры на предприятии представлены в таблице 3.2.1

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия  от внедрения проекта.