Совершенствование материального стимулирования в ООО «Восход-Агро»

Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые организацией в целях добровольного предоставления своим сотрудникам социальных льгот:

• приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников предприятия;
• выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;
• повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;
• социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
• создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;
• создание положительного имиджа предприятия на внутреннем и внешнем рынках труда. [9, с. 210-211]

В структуре материального неденежного стимулирования выделяют различные группы стимулов. Такие классификации от двух разных авторов приведены в табл. 1 и табл. 2.

Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие. Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета. Но эти стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же время являются и способом дифференциации этого отношения к различным должностным и профессиональным категориям персонала.

Таблица 1 – Материальные неденежные стимулы [9, с. 212]

Группа стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности. не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорт или оплата расходов на транспорт Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/  с работы) Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты
Имидже-вые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	Служебный автомобиль Питание в отдельном зале для высшего руководства Заказ легких закусок, напитков на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе
Индиви-дуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление кредитор поручительства перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретете жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренда за счет фирмы

 

Таблица 2 – Виды материального неденежного стимулирования [8, с. 22]

Рабочим временем	Рабочим местом	Льготными программами
Укороченный пятый день Четырехдневная неделя по 8 часов Удлиненный отпуск Возможность брать выходные (1-2 дня в месяц) без штрафных санкций Возможность раньше уходить домой Гибкий рабочий график Возможность планировать своё рабочее время Получение дополнительных отгулов вместо выплат премий и надбавок	Место работы – дом с обеспечением всеми необходимыми средствами связи и планированием работы Улучшение рабочего места – кондиционер, средства связи, кабинет, машина Выделение помощников Оплата расходов, связанных с работой (командировочные, оплата услуг связи, транспорта) Обеспечение спецодеждой и создание благоприятных условий работы	Уцененные товары предприятия Бесплатные или уцененные консультационные услуги Страховые программы для работников и членов их семей Клубные программы (фитнес, тренажер, бассейн, питание) Кредитные программы (покупка жилья, автомобиля) Программы отдыха (лечение, экскурсии) Обеспечение профессионального развития Пенсионные и налоговые программы Льготы, повышающие индивидуальную безопасность в случае болезни или сокращения штата

У льготы есть также психологическая составляющая. Поскольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руководителям, отдачу в производственной и других структурах организации.

Все указанные разновидности материального неденежного стимулирования в настоящее время используют главным образом крупные, частично средние и совсем редко малые предприятия, поскольку последние не обладают для этого достаточными финансовыми средствами. Однако малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования своих работников, такие как оплата членства в профессиональных организациях, участие в сберегательных фондах, различных частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повышению квалификации. [9, с. 213-217]

 

1.4. Принципы эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала

 

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия.

Один из критериев эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

ВТОРОЙ ПРИНЦИП. Учёт мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого и даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету, попросили сотрудников ответить на вопросы и проранжировать мотивационные факторы, потребности, а затем их проанализировали и сделали выводы. Для крупных компаний рекомендуется провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого человеческого капитала, т. е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, рабочие редких профессий, отличающиеся высокой результативностью и лояльностью компании.

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. Устранение демотивирующих факторов

Необходимо выявить демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. Прозрачность и понятность системы вознаграждения

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

ПЯТЫЙ ПРИНЦИП. Справедливость системы оплаты труда

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым, т.е. недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата.

ШЕСТОЙ ПРИНЦИП. Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда

Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП. Своевременность выплаты вознаграждений

Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если задерживать выплату переменной части заработной платы, то это приведет к снижению мотивации сотрудника на достижение результатов в будущий период, а также может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов. По возможности необходимо сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

ВОСЬМОЙ ПРИНЦИП. Система должна быть комплексной: включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение

ДЕВЯТЫЙ ПРИНЦИП. Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплаты.

Хотя бы раз в год нужно проводить анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов.

Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе можно лишиться в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на вашем рынке труда, что является очень актуальной проблемой в сельскохозяйственной отрасли. После получения информации (по возможности) нужно привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде оплаты труда данные изменения осуществляются хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

ДЕСЯТЫЙ ПРИНЦИП. Вовлеченность персонала в проведение изменений

При изменениях в системе оплаты необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае можно использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям. [1, с. 10-18]

 

1.5. Зарубежный опыт материального  стимулирования труда персонала  предприятий

 

В настоящее время российские предприятия не накопили еще достаточно опыта организации оплаты труда в условиях рыночной экономики. Отсюда возникает необходимость использования зарубежного опыта материального стимулирования работников.

В индустриально развитых странах применяется большое количество разнообразных систем оплаты труда. Разные страны имеют свои характерные черты в области организации оплаты труда. Так, например, в основе шведской модели - солидарная заработная плата, в Великобритании - оплата по индивидуальным контрактам, в Италии — выплата коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевым тарифным ставкам и надбавкам в связи с ростом стоимости жизни.

В Японии существует достаточно большое количество вариантов стимулирования высокопроизводительного труда. Но все они имеют свое национальное отличие, не позволяющее отнести их к какой-либо зарубежной системе оплаты труда.

Японский тип оплаты труда строится на базе анкетных данных работника: пол, возраст, образование, стаж и формы найма рабочей силы (постоянные или временные). Постоянными считаются работники, заключившие с предприятием пожизненный трудовой контракт, основным условием которого является работа у одного предпринимателя до 55 лет. За это ему гарантируется полная занятость, профессиональная подготовка на рабочем месте, продвижение по службе и выплата выходного пособия по окончании срока найма (две годовые заработные платы). Величина заработка сотрудника фирмы связана с возрастом, стажем работы и фактическими результатами труда. Большое влияние на величину заработка оказывают «жизненные пики» работающего (окончание учебного заведения, женитьба, рождение ребенка, покупка жилья и др.), прохождение которых сопровождаем достаточно ощутимым повышением уровня оплаты труда.

Помимо основной заработной платы на японских предприятиях выплачиваются бонусы (премии) 2 раза в год, а также материальное вознаграждение за рационализаторство и инициативу.

Таким образом, система материального стимулирования в Японии направлена на достижение следующих целей:

1. Обеспечение долгосрочного (пожизненного) сотрудничества работника с фирмой.

2.  Установление тесной взаимосвязи между результатами индивидуального труда каждого работника и достижениями, успехами всей фирмы, т. е. нацеленность каждого работника на достижение общих результатов через свою конкретную деятельность.

3.  Зависимость жизненного уровня и благосостояния всей семьи работника от успехов фирмы и преданности ее интересам самою работника.

Американский тип организации оплаты труда базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения. Отсюда — повсеместное использование оценки работ и их описание, разработка тарифной сетки и схем должностных окладов, корректировка их и регулирование с учетом результатов труда, экономических и производственных условий.

Оценка работ — это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы. Она опирается на сравнение и анализ требований достижения нормальной производительности, которые диктует работа ее исполнителю.  Различные формы финансового участия работника способствуют углублению его заинтересованности в делах компании, побуждают сотрудников к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда.