Система создания и управления дочерними предприятиями в рамках холдинга

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами17.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

7.5.Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений18.

7.6.Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность – в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов – предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

7.7.Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово – хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом  за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров19.

 

 

7.8.Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово–хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью; 
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов  займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово – хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

 и другие20.

Не лишней является также регламентация бизнес – процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга.  Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

 

 

 

 

 

Заключение

Развитие холдинговых компаний вызвало необходимость радикальных изменений в планировании, учете и контроле производственно хозяйственной деятельности, трансформации системы управления консолидированными структурами. Влияние учета и контроля на все стороны производственной и финансовой деятельности корпорации значительно возрастает. К их организации предъявляются качественно новые требования, поэтому сегодня особое внимание должно быть уделено учетному отражению холдинговых отношений и внутреннему контролю как важнейшим функциям управления, как необходимому условию эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в целом и его дочерних структур.

В условиях экономической нестабильности и обострения конкуренции со стороны внешних и отечественных товаропроизводителей возникает необходимость создания надежных внутрикорпоративных информационно-аналитических систем как условия и средства эффективного финансового управления, обеспечивающего не только развитие холдинговой структуры в целом, но и процветание ее дочерних и зависимых обществ. В этой связи актуальными вопросами являются: формирование учетно-аналитической системы финансового управления организаций, способствующей принятию целенаправленных управленческих решений; разработка финансово-экономических показателей, позволяющих стимулировать и оценивать эффективность деятельности отдельных дочерних предприятий и филиалов; внедрение в информационно-контрольную систему предприятий холдинга финансовых инструментов, увязывающих их деятельность в рамках единой корпоративной системы. Другой аспект актуальности связан с проблемой функционирования дочерних предприятий вспомогательного производства промышленного холдинга. «Сервисная» система холдинга должна находиться в прямом административном подчинении высшего звена управления компаний, поскольку она обеспечивает функции оперативного управления и контроля под дочерними фирмами. Она - инструмент руководства всем холдингом. Управление сервисными предприятиями холдинга подчинено общим задачам фирмы и входит в компетенцию его центральных служб.

Особенности функционирования дочерних предприятий сервисного направления сказывается и на системе финансирования затрат, а отсюда и специфика в определении доходов вспомогательного хозяйства, обслуживающего основное производство. Отсюда вытекает и проблема оценки деятельности таких дочерних предприятий и их влияние на общие экономические показатели холдинга.

Таким образом, назрела необходимость в углубленной теории и организации учёта холдинговых отношений, связанных с хозяйственной деятельностью субъектов вспомогательного производства и разработке модели учетно-аналитического обеспечения управления такими дочерними компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА – М, 2009. – 620 с.

2 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 544 с.

3 Бабушкина Е. А, Антикризисное  управление. Конспект лекций /Е.А.  Бабушкина.- М.: Эксмо, 2008 . – 160 с.

4. Ст.19 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»

5. Тотьев  К. Ю. Конкурентное право (правовое регулирование конкуренции): Учебник. М., 2000. С.245-247

6. Носик А. Враги Microsoft объединяются // Время–MN. 1998. 25 нояб. конкуренции): Учебник. М., 2000. С.245-247

7. ст.16 Закона «Об акционерных обществах»

8. Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебник (ГРИФ) / В.И. Орехов, К.В. Балдин. – М.: ИНФРА-ИНЖЕНЕРИЯ, 2009. – 544 с.

9. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011.-
10. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
11. Афитов Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - Минск: Высшая школа

12.Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. – Москва: Экзамен, 2008.

          13.Экономика организации (предприятия): учебник / [Е. В. Арсенова и др.]. – Москва: Экономистъ, 2009

14.Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2010. 

15.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 353 с.

16.Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008

17.Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.

18.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М., 2001

19.Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты /Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

20.Худяков С.С. Теория общего менеджмента. М., 2000.

 

1 Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА – М, 2009. –53с

 

2 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010.

3 Бабушкина Е. А, Антикризисное управление. Конспект лекций /Е.А.  Бабушкина.- М.: Эксмо, 2008

4 Ст.19 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»

 

5 Тотьев  К. Ю. Конкурентное право (правовое регулирование конкуренции): Учебник. М., 2000. С.245-247

 

6 Носик А. Враги Microsoft объединяются // Время–MN. 1998. 25 нояб. конкуренции): Учебник. М., 2000. С.245-247

 

7 ст.16 Закона «Об акционерных обществах»

 

8 Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебник (ГРИФ) / В.И. Орехов, К.В. Балдин. – М.: ИНФРА-ИНЖЕНЕРИЯ, 2009. – 544 с.

9 Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011.

10 Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2011

11 Афитов Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - Минск: Высшая школа

12 Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. – Москва: Экзамен, 2008.

13 Экономика организации (предприятия): учебник / [Е. В. Арсенова и др.]. – Москва: Экономистъ, 2009

14 Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2010. 

15 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 353 с.

16 Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008

17 Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.

18 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М., 2001

19 Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты /Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

 

20 Худяков С.С. Теория общего менеджмента. М., 2000.